Há um ano e meio à frente da diretoria geral do Hospital Regional Rosa Pedrossian, o médico Justiniano Barbosa Vavas reconhece as dificuldades em fazer valer a vocação do lugar, que é a de receber apenas pacientes de alta complexidade. Com o tempo, a população deixou de se dirigir aos postos de saúde para buscar tratamento, por exemplo, de uma gripe ou dor, no hospital. Nesta entrevista, ele fala sobre os desafios da gestão, das mudanças feitas que já estão surtindo efeito, além dos ganhos com a futura ampliação do local, entre outros assuntos.
.jpg)
CORREIO PERGUNTA
O senhor é diretor presidente do Hospital Regional Rosa Pedrossian (HR), que é uma unidade de referência em várias especialidades. O senhor acha que o HR atende de forma abrangente e eficaz a população? Ou o que falta para ele funcionar de acordo?
JUSTINIANO BARBOSA VAVAS - O Hospital Regional Rosa Pedrossian tem 18 anos de fundação, é um hospital de 400 leitos, considerado um hospital de alta complexidade, porque aqui nós temos várias áreas de procedimentos de alta complexidade. São realizadas cirurgias cardíacas, terapia intensiva, ginecologia e obstetrícia, pediatria, que têm os melhores serviços e as melhores tecnologias para atendermos melhor nossos pacientes. Este é o espírito do hospital. E ele conta hoje com 93 leitos para atendimento de urgência e emergência, o pronto atendimento. Seguramente, em termos de tamanho, é o maior da região. Em volume de leitos no pronto atendimento talvez seja maior que a Santa Casa, mas não posso dizer com certeza. Ele e a Santa Casa são os maiores da região. O HR é o hospital de referência do estado de MS. Quando tem eventualmente um paciente que precisa de atendimento referenciado, atendimento de complexidade maior, este paciente normalmente é regulado pelo HR. Nosso grande problema hoje - que não é só problema do HR, é problema do sistema de saúde pública do País - é a falta de leitos. Nós não temos hoje leitos suficientes ou, pelo menos, estes leitos não estão otimizados para atender a demanda.
O senhor disse que são 400 leitos, 93 de emergência. O que seria o ideal?
O ideal é aquela coisa do quanto mais melhor. Quando você tem uma demanda reprimida, quanto mais leito disponível, melhor. Mas a questão não é nem o aumento de leitos do HR. Eu não acredito que haja necessidade de aumento expressivo do número de leitos. O que precisa realmente é uma otimização do atendimento aqui no hospital. Este é, talvez, o elemento mais importante.
Quantos médicos trabalham no hospital e quantos deles são residentes?
Nós temos entre residência tradicional e residência multidisciplinar mais de 100 médicos residentes. A residência tradicional é a médica propriamente dita; a multidisciplinar envolve especialistas de outras áreas, por exemplo, nutricionistas, fonoaudiólogos, fisioterapeutas, etc...Tem uma amplitude maior. O corpo clínico tem, aproximadamente, 360 a 400 médicos aproximadamente.
O governo pretende que haja “terceirização” na gestão de vários hospitais, entre eles o HR. O que o senhor pensa sobre isso? É a saída adequada?
Eu não tenho dúvidas de que nós precisamos aprimorar o nosso serviço de gestão. Logo no início da gestão, o governador editou um decreto prevendo a OS (Organização Social de Saúde), que nada mais é do que esta, digamos, terceirização. Tanto, que já está definido que Ponta Porã e Aquidauana serão os primeiros hospitais públicos do Estado que serão geridos pelas OS. Está correndo aquele processo burocrático, de edital, chamamento, etc, etc, que é o processo formal de escolha destas OS. Não temos dúvida que nós precisamos buscar mecanismo de gestão mais eficiente - este talvez seja o pano de fundo. E, seguramente, talvez as OS sejam este caminho. Mas, recentemente, foi publicada uma matéria da revista “Exame” que diz que dos 10 hospitais públicos melhores do País, os nove primeiros são OS. As referências que temos sobre “terceirização” do sistema de gestão são muito boas. Então, alguma coisa precisa ser feita, este modelo tradicional é muito lento, muito burocrático, se contradiz com o objetivo principal do hospital. Aqui, as coisas, as necessidades não podem seguir o ritmo formal. O que eu quero dizer? Uma pessoa precisando de um stent muito específico, um material muito específico, muito próprio para a patologia daquele paciente. Como é que a gente compra? Tem todo um processo formal, que leva - quando dá tudo certo - 3 ou 4 meses. Mas a média aí é de 5 ou 6 meses - um processo de licitação, depois até o empenho, é moroso. O hospital precisa de um modelo de gestão que acelere o processo, que lhe dê mais agilidade, que seja uma opção para este modelo atual que realmente anda na contramão das necessidades de uma instituição de saúde.
Qual é a demanda mensal de pacientes do HR e quantos ele teria condições de atender?
Nós já estamos praticamente em capacidade máxima em termos de número de pacientes. Temos em torno de 1,3 mil internações/mês, em torno de 800 cirurgias; temos entre atendimento de ambulatório e de pronto atendimento, em torno de 8 mil a 9 mil atendimentos/mês. São números extremamente expressivos. Para você ter uma ideia, realizamos em torno de 55 a 60 mil exames laboratoriais/mês. Isso é uma cidade!. Nesta época de aumento expressivo do número de viroses respiratórias ( dengue, zika, chikungunya) e agora a H1N1, tivemos aumento expressivo do número de exames laboratoriais. Há mes aí que bateu 65 mil exames laboratoriais. Então, não sei se a gente precisa aumentar. Vou dizer, dá pra fazer mais cirurgias? Dá! Mas a gente precisa fazer uma reorganização estrutural, preciso de leito de retaguarda. O mais importante nesta história toda é o mau aproveitamento do hospital pela rede, ou seja, nós estamos tentando mudar. Eu gostaria de enfatizar isso porque nosso papel neste momento será importante. Nós precisamos conscientizar a população de que o HR não é um posto de saúde. O HR é um hospital de alta complexidade. Para cá devem vir os casos graves, os casos de absoluta necessidade de internação e os de procedimentos especializados. Mas o que ocorreu ao longo do tempo? Rede pública inoperante, a local, municipal...O paciente vai e não tem médico, não tem exame, não tem raio-X. O que ele faz? Vem para cá. Nós temos superlotação diária no pronto atendimento, que é um grande dificultador do bom andamento da especificidade, do objetivo maior do hospital. A otimização ou a melhoria dos índices de atendimento do HR, principalmente aqueles que são a efetiva vocação dele, vão depender muito desta conscientização da população. Aqui nós temos três postos de saúde no entorno: o Aero Rancho, do Coophavila 2 e agora a UPA Leblon, aberta recentemente. São exatamente estes postos do entorno que deveriam atender a demanda espontânea, do paciente que está com dor, com febre, que pode achar que está com H1n1. Agora, os casos de gravidade têm que vir para cá. Estes sim, depois que houver diagnóstico.
Mas estes postos não atendem a demanda?
Na verdade eles ainda não estão atendendo esta demanda. Mas eu não vou dizer que talvez não estejam atendendo hoje não é nem porque só não têm toda a estrutura. É uma questão cultural. As pessoas, lógico, fazem o que? Elas querem vir para o HR. E aquele que já acostumou sair do posto, ou não ir ao posto para vir para cá, ele vem direto para cá. Agora, nós criamos um mecanismo formal, que é a Classificação de Manchester. Assim, todo paciente que chega no pronto atendimento do Regional é entrevistado por uma equipe multidisciplinar , e isso segue os protocolos internacionais de atendimento de urgência. Todo hospital de porte, de nível, adota a Classificação de Manchester. Então, nós avaliamos o paciente por cores (azul, verde, amarelo e vermelho) . O azul já avisamos ao paciente que ele tem que voltar ao posto de referência. O verde, ele deveria também voltar ao posto de referência, mas se tem vaga e dentro deste verde a gente faz uma reavaliação, se ele estender para o amarelo acaba ficando - mas isso na dependência de disponibilidade de leito. Do amarelo em diante, fica. O amarelo já é um paciente que necessita de cuidados e o vermelho, é grave, é o paciente que precisa de suporte. Implantamos a classificação de Manchester em nosso Pronto Atendimento e já começamos a colher os frutos, porque as pessoas já estão começando a entender.
A Caravana da Saúde está finalizando seu atendimento instalada no HR. Qual a abrangência dela?
A Caravana da Saúde continua com o mesmo espírito. Percorreu todo o Estado plantando raízes nas cidades mais importantes das microrregiões do Estado e Campo Grande é a cidade mais importante de nossa microrregião. Começou-se o atendimento no Albano Franco, principalmente aquele atendimento de maior volume nos primeiros dias, até porque seria muito complicado a gente ter aquele movimento inicial da caravana aqui dentro do hospital por questão de fluxo. Você imagina que são duas clientelas extremamente grandes, misturá-las no mesmo ambiente não era o ideal. Então, a primeira fase foi lá e a continuidade ficou acordada entre a diretoria e o secretário de Saúde, juntamente com o governador, que seria no HR. O fluxo, portanto, é um pouco menor, mais fácil de ser administrado.
O senhor diria que a humanização do serviço hospitalar, onde os médicos teriam tempo de fazer assistencialismo, pesquisa e tomar a decisão em equipe multidisciplinar seria uma solução para a crise do atendimento na rede pública de saúde brasileira?
Eu não sei se isso seria uma resolução para a crise, mas vou dizer que a humanização, a associação entre assistência e pesquisa é o sonho de consumo de todo gestor hospitalar. O que acontece hoje é que infelizmente a gente acaba priorizando o atendimento, porque a demanda é muito grande. É muito dificil, com a demanda grande, dar ênfase merecida para a pesquisa. Mas eu vou lhe citar alguns programas que o HR tem hoje que são os programas do Hospital Samaritano, relacionado por exemplo à UTI infantil e neonatal, que é um intercâmbio de informações onde casos são discutidos à beira do leito, com preceptoria dos professores do Hospital Samaritano on-line. Temos outro programa com o Hospital Israelita Albert Einstein, que é de discussão de casos de urgência e emergência à beira do leito, que utiliza plataforma de mídia. Tratam-se de ferramentas que consorciam gestão com pesquisa e ciência. Temos esta preocupação.
O governo planeja ampliar a estrutura do HR. Quais serão os ganhos para a população e quando as obras devem se iniciar?
Na verdade já existe esta intenção de nosso secretário de Saúde e do governador, já há divulgação sobre isso. Faremos um prédio anexo ao HR e neste local temos alguns projetos que eventualmente serão feitos de acordo com a elaboração de um plano maior para o hospital. Alocaremos parte de nossa área administrativa neste prédio. A data de início da obra eu não tenho. A verba já existe porque grande parte dela será de emendas dos nossos deputados federais e senadores em acordo com o governador. Aliás, o governador foi enfático: para cada real colocado de emenda no estado de MS, proveniente de nossa classe política, ele iria colocar mais um real em contrapartida. Mas o dinheiro ainda não veio, porque trata-se de verba pública e estamos vivendo nesta grande crise financeira no País. Mas o governador está priorizando grande parte destes recursos para o HR.
Para o senhor, quais são os grandes desafios na condução do Hospital?
É a otimização dos atendimentos no HR, eu acho que este talvez seja um dos mais importantes. Aproveitar o potencial de alta complexidade que o hospital tem em benefício da população. E isso quer dizer o que? Dar ordenamento para estes atendimentos, e que a gente está conseguindo a duras penas, conscientizando a população de que não é para vir para cá os casos mais simples, aqui é para vir os casos mais complexos, que precisam ter internação. O outro é ampliar o serviço do hospital, que vai culminar exatamente com a construção de um novo espaço para albergar alguns serviços eventuais. Outra coisa importante é retomar as atividades científicas realizadas pelo HR.
PERFIL
JUSTINIANO BARBOSA VAVAS, 56 anos
Natural de Campo Grande. Formado em Medicina na turma de 1983 da UFMS. Formado em três especialidades médicas: pós-graduação em Clínica Médica, Gastroenterologia e Endoscopia Digestiva. Professor adjunto da Faculdade de Medicina da UFMS, médico concursado do Ministério da Saúde. Já foi diretor de vários hospitais da Capital e foi diretor-presidente da Unimed Campo Grande na gestão 2004-2007. Com a mudança de governo, assumiu em janeiro de 2015 a presidência da Fundação Serviços de Saúde de MS e a diretoria geral do Hospital Regional Rosa Pedrossian.
