Acompanhei as discussões do 22º Encontro Nacional de Controle Interno, realizado nos dias 16 e 17 de setembro pelo Conaci, organização que congrega órgãos de controle interno de todo o Brasil. O encontro evidenciou uma transformação na forma de compreender o controle interno.
Auditoria, fiscalização, correição e responsabilização continuam indispensáveis. Mas já não bastam para representar toda a contribuição que hoje se espera dos órgãos de controle interno.
Se fosse preciso sintetizar o movimento revelado pelo encontro, diria que estamos ampliando uma lógica de sistema de controle em direção a uma lógica de sistema de integridade. Não porque controlar tenha se tornado menos importante, mas porque integridade amplia o olhar para as condições que favorecem boas decisões e comportamentos íntegros.
A confiança é uma dessas condições. Na abertura do encontro, Michel Alcoforado colocou-a no centro da discussão. Quando a desconfiança se torna a premissa, a resposta tende a ser mais controle e burocracia.
Ocorre que controles baseados predominantemente na suspeita podem reduzir engajamento e cooperação, enfraquecer a cultura de integridade e alimentar novas razões para desconfiar.
Romper esse ciclo não significa controlar menos. Bons controles reduzem arbitrariedades, aumentam a previsibilidade e ajudam a construir confiança institucional. Mas controle, por si só, não produz integridade.
Uma atuação mais madura precisa considerar também as condições que influenciam decisões e comportamentos.
Essa evolução aparece no Modelo de Maturidade das Unidades Centrais de Controle Interno (Mucci), apresentado no encontro: quanto maior a maturidade, menos a atuação se limita a reagir aos problemas e mais procura evitá-los, compreender as suas causas e atuar sobre as estruturas e os sistemas para gerar valor.
Essa evolução sugere uma ampliação do papel dos órgãos de controle interno.
Sua maturidade não pode ser percebida apenas pela capacidade de encontrar irregularidades, mas também pela contribuição para criar condições que favoreçam comportamentos íntegros, melhorem decisões, estimulem aprendizagem e cooperação, inspirem confiança e ampliem a capacidade da organização de gerar valor para a sociedade.
Essa perspectiva exige olhar não apenas para o desvio, mas também para o contexto em que decisões e comportamentos acontecem. Normas e controles continuam necessários, mas riscos, incentivos, cultura, confiança e capacidade de aprendizagem também importam.
Duas expressões do encontro sintetizam essa transformação: a integridade como a “alma de todas as macrofunções” e a ideia de “gerar confiança para gerar valor”.
Integridade não substitui o controle. O controle é parte de um sistema mais amplo orientado à integridade. Controle é indispensável. Mas integridade é maior do que controle.
Talvez esteja aí uma boa medida de maturidade: não apenas quantos problemas o controle interno consegue encontrar, mas quanto contribui para que a organização consiga evitá-los e, quando ocorrerem, aprender com eles e reduzir a possibilidade de que se repitam.
A pergunta “está tudo conforme?” continuará indispensável. Mas precisa caminhar ao lado de outra: o que estamos fazendo para aumentar a capacidade da organização de fazer o certo antes que seja necessário corrigir o erro?
