Para Karina, o maior risco da transformação digital não está na tecnologia, mas na falta de preparo emocional, cultural e estratégico das organizações
A inteligência artificial (IA) tem avançado rapidamente no ambiente corporativo, redefinindo processos, funções e modelos de gestão. Ao mesmo tempo, o tema ainda desperta insegurança entre trabalhadores e lideranças, muitas vezes mais ligada à forma como as mudanças são conduzidas do que à tecnologia em si.
Nesta entrevista ao Correio do Estado, a especialista em Recursos Humanos (RH) Karina Alonso analisa os impactos da IA no mundo do trabalho, discute os desafios da gestão da mudança, fala sobre saúde mental, conflitos geracionais e defende um papel mais estratégico do RH na construção de culturas organizacionais mais humanas, conscientes e preparadas para o futuro.
Confira a entrevista a seguir:
A inteligência artificial ainda é vista com desconfiança por muitos profissionais. Esse medo é racional ou resultado de desconhecimento dentro das organizações?
A inteligência artificial, como outras tecnologias, desperta receios. O medo é compreensível, mas em grande parte está associado à forma como as mudanças são conduzidas nas organizações.
Quando não há diálogo, clareza de propósito e preparação das pessoas, qualquer transformação gera insegurança. Mais do que desconhecimento técnico, existe uma lacuna de comunicação e de cuidado com o impacto humano dessas mudanças.
Em contextos em que a liderança está preparada para conduzir transformações e o RH atua de forma estratégica, esse receio tende a ser mais bem compreendido e trabalhado.
Historicamente, toda grande revolução tecnológica gerou receio. O que diferencia a atual era da IA das transformações anteriores no mercado de trabalho?
A principal diferença está na velocidade e na profundidade do impacto. A IA não transforma apenas ferramentas de trabalho, mas a forma como trabalhamos, tomamos decisões e nos relacionamos com o conhecimento.
Isso exige das organizações um nível maior de maturidade cultural, já que o desafio não é apenas aprender algo novo, mas também rever e, muitas vezes, desaprender modelos tradicionais de gestão e liderança.
Você acredita que a IA tende mais a substituir funções ou a redesenhar competências? Onde está, de fato, o maior impacto?
O maior impacto está no redesenho de competências. Funções mudam, mas o que realmente se transforma são as habilidades exigidas das pessoas, como pensamento crítico, colaboração, comunicação, adaptabilidade e capacidade de aprender continuamente.
O risco não está na tecnologia em si, mas em organizações que não investem de forma consistente no desenvolvimento das pessoas.
Organizações que atuam de maneira estratégica tendem a antecipar esse movimento, preparando equipes e lideranças para essa transição.
Nesse contexto, iniciativas de upskilling [aprimoramento das competências atuais] e reskilling [requalificação para novas funções] tornam-se indispensáveis para sustentar a transformação de forma estruturada e duradoura.
Muitas empresas ainda tratam a IA como ferramenta de produtividade. O erro está em olhar apenas para eficiência e não para cultura organizacional?
Sim. Quando a IA é tratada apenas como ganho de eficiência, perde-se uma oportunidade relevante de evolução cultural. A organização corre o risco de acelerar processos sem transformar comportamentos, mentalidade e modelo de gestão.
A cultura organizacional define como as pessoas interpretam, adotam e sustentam qualquer mudança. Sem a revisão de valores, práticas de liderança e formas de trabalho, a tecnologia pode até gerar agilidade, mas não, necessariamente, organizações mais saudáveis, inovadoras ou sustentáveis.
O verdadeiro desafio não está na ferramenta, mas na capacidade de conduzir uma gestão da mudança estruturada, de forma consciente, alinhando estratégia, cultura e pessoas – com comunicação clara, preparo das lideranças e espaço para escuta.
Como líderes podem usar a inteligência artificial para fortalecer equipes, em vez de criar insegurança ou competição interna?
O ponto central está na intenção da liderança. Quando as ferramentas são usadas para apoiar decisões, liberar tempo para conversas de qualidade e fortalecer a colaboração, as equipes tendem a se sentir mais apoiadas.
Quando a tecnologia assume um papel de controle excessivo ou foco exclusivo em eficiência, a insegurança cresce.
Liderança continua sendo sobre pessoas, não sobre sistemas. Em contextos mais maduros, líderes preparados para conduzir mudanças com empatia, clareza e escuta fazem com que a tecnologia seja percebida como apoio ao trabalho, e não como ameaça, com o RH atuando como facilitador desse processo.
A transformação digital exige também transformação emocional? Como a saúde mental entra nessa equação?
Sem dúvida. Toda transformação relevante exige adaptação emocional, pois mudanças significativas afetam identidade, segurança e senso de pertencimento.
A saúde mental entra como elemento estratégico da transformação, e não apenas como benefício ou tema de bem-estar, na medida em que as organizações reconhecem que as pessoas precisam de segurança psicológica para aprender, se adaptar e performar de forma sustentável.
Quando o impacto emocional dessas mudanças é ignorado, o custo aparece em queda de engajamento, aumento do absenteísmo e maior rotatividade.
Há um conflito geracional evidente nas empresas quando o assunto é tecnologia. Como equilibrar a experiência dos mais velhos com a fluidez digital dos mais jovens?
O equilíbrio vem da valorização das diferenças. Experiência, visão sistêmica e maturidade podem e devem conviver com agilidade, fluidez digital e novas formas de pensar. Esses atributos não são opostos, mas complementares.
O desafio das organizações está em criar ambientes de troca, aprendizado mútuo e respeito, capazes de fortalecer a cultura colaborativa, em vez de reforçar estereótipos geracionais.
O medo da substituição pode estar mais ligado à falta de qualificação contínua do que à tecnologia em si?
Certamente. O medo costuma surgir quando as pessoas não se sentem preparadas para acompanhar as mudanças.
Ao longo da minha experiência em projetos de gestão da mudança, observei que muitas transformações organizacionais despertam o receio de não se estar suficientemente qualificado para novas exigências.
Por isso, a aprendizagem contínua precisa fazer parte da cultura organizacional, e não ser tratada como uma responsabilidade individual isolada. Investir em desenvolvimento é, antes de tudo, uma decisão estratégica.
Qual é o papel do RH nesse momento, mediador cultural, agente estratégico ou protagonista da transformação digital?
O RH atua, sobretudo, como agente estratégico e mediador cultural. É ele quem ajuda a conectar a estratégia do negócio às práticas de gestão e à experiência das pessoas, trabalhando de forma integrada com as lideranças para conduzir mudanças de maneira consistente.
Mais do que protagonizar a tecnologia, o papel do RH é garantir que qualquer transformação digital esteja alinhada à cultura organizacional, ao desenvolvimento das lideranças e à preparação contínua das pessoas, criando as condições necessárias para que a mudança seja compreendida, adotada e mantida de forma sustentável ao longo do tempo.
Empresas que resistem à adoção de novas ferramentas digitais correm risco competitivo real? Esse atraso pode comprometer a sustentabilidade do negócio?
Existe, sim, um risco competitivo, mas ele não está apenas na ausência de novas ferramentas digitais. O maior risco está na incapacidade de adaptação das pessoas e da própria organização.
Empresas verdadeiramente sustentáveis são aquelas que conseguem evoluir preservando coerência cultural, clareza estratégica e cuidado genuíno com as pessoas ao longo do processo de mudança.
Você passou por grandes multinacionais e também pelo terceiro setor no Masp. Há diferenças na forma como organizações lidam com inovação e cultura?
Em minha experiência profissional, percebo que grandes organizações costumam contar com estruturas robustas, processos bem definidos e maior escala, o que traz eficiência, mas também pode gerar certa rigidez na forma de inovar. Já o terceiro setor tende a operar com mais flexibilidade, senso de propósito e colaboração.
Ao transitar por esses contextos, meu principal aprendizado foi entender que a verdadeira maturidade organizacional está em integrar esses mundos: unir eficiência e governança ao propósito, desenvolver lideranças, gerar impacto social e promover cuidado genuíno com as pessoas, independentemente do setor.
Quais são os principais erros que líderes cometem ao implementar tecnologia sem preparar as pessoas?
Um erro recorrente é subestimar o impacto humano da mudança. Faltam escuta ativa, comunicação clara, capacitação adequada e tempo para adaptação.
A ausência de uma gestão da mudança estruturada faz com que as pessoas não compreendam o propósito da transformação nem se sintam parte do processo, o que gera resistência, medo e baixa adesão, comprometendo, consequentemente, os resultados esperados numa implementação.
O que muda nas relações de trabalho quando a tecnologia assume tarefas operacionais? Sobra mais espaço para criatividade ou aumenta a cobrança por performance?
Depende essencialmente da cultura da organização. Em ambientes mais saudáveis, há mais espaço para criatividade, colaboração e desenvolvimento. Em culturas orientadas exclusivamente a resultados, a cobrança costuma se intensificar. A tecnologia, no fim, amplia aquilo que a cultura organizacional já valoriza.
Se tivesse que deixar uma mensagem para empresários e trabalhadores que ainda veem a IA como ameaça, qual seria?
A IA, como qualquer outra tecnologia, não define o futuro sozinha. O futuro do trabalho será determinado pelas escolhas que fazemos hoje sobre como conduzimos as mudanças, desenvolvemos pessoas, preparamos lideranças e construímos culturas organizacionais mais humanas, conscientes e responsáveis.
Quando há clareza de propósito, uma gestão da mudança bem conduzida e um RH atuando de forma estratégica em parceria com a liderança, a tecnologia deixa de ser ameaça e passa a ser um apoio, um meio. O centro da transformação continua sendo o ser humano.
{Perfil}
Karina Alonso
Líder em Recursos Humanos com mais de duas décadas de experiência em grandes companhias globais, como The Walt Disney Company, Schneider Electric, IBM e PwC.
Sua atuação mais recente foi como líder no RH do Museu de Arte de São Paulo Assis Chateaubriand (Masp), com foco em cultura organizacional, desenvolvimento de equipes e transformação institucional.
Psicóloga formada pela Faculdade Metodista, é pós-graduada em Administração de Empresas pela Faap, tem MBA em Trends Innovation pela Inova Business School, formação em Terapia Cognitivo-Comportamental pelo Centro de Estudos de Terapia Cognitivo Comportamental e certificação como analista comportamental sólides profiler (Disc).
Assine o Correio do Estado
