O aquidauanense Liel Miranda tem uma trajetória consolidada no mercado. Formado em Administração pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS), ele logo assumiu cargos de gerência na Souza Cruz, após terminado o processo de trainee da multinacional, em meados da década de 1990.
Por lá, ele galgou todos os degraus da vida executiva, morando em diversas regiões do Brasil e por 15 anos no exterior. De volta ao País, foi nomeado CEO da empresa.
Em 2019, fez a transição para o ramo de alimentos e snacks e se tornou presidente da Mondelez Brasil, empresa que parece desconhecida para alguns, mas é dona de marcas como Sonho de Valsa, Lacta, Clube Social, Halls e Tang, entre outras bem presentes no dia a dia do brasileiro, como ele mesmo descreve.
Em visita recente a Mato Grosso do Sul, para participar de um evento de ESG (sigla em inglês que determina o compromisso socioambiental de governança corporativa) da Federação das Indústrias de Mato Grosso do Sul (Fiems), o Correio do Estado entrevistou o executivo em meio a uma agenda corrida.
A conversa teve como pano de fundo a carreira de Liel Miranda, os desafios enfrentados durante a pandemia, como ele e a Mondelez se prepararam para o momento mais singular dos últimos 100 anos, em que o isolamento social e a vida como conhecíamos mudou radicalmente, e os desafios que perduram até os dias de hoje.
Além disso, também falou sobre os efeitos econômicos decorrentes das medidas sanitárias e a adaptação a outro cenário pouco comum: a invasão russa à Ucrânia, que mexeu com os mercados de commodities, principalmente o trigo e o petróleo, dois produtos altamente essenciais para a operação da Mondelez no Brasil.
Liel Miranda - perfil
Formado em Administração de Empresas pela UFMS e tem MBA pela UFRJ. Foi gerente de Marketing da Souza Cruz, de 1992 até 2002.
Depois desse período, foi diretor de Marketing na China, vice-presidente de Marketing no Canadá e head global de Marketing e Distribuição no Reino Unido, até chegar à presidência da Souza Cruz no Brasil, em 2017. Em novembro de 2019, fez a transição para a Mondelez Internacional e ficou responsável pela operação brasileira da gigante alimentícia.
Como foi a transição depois de 20 anos em uma empresa tabagista para uma do ramo alimentício como a Mondelez?
Uma coisa muito comum nos produtos de consumo de massa é a cadeia logística integrada.
Nós na Mondelez cuidamos desde a produção do cacau e relacionamento com fazendas produtoras na Bahia e no Nordeste até o ponto de venda, ou seja, cuidamos de distribuidores, da manufatura do produto na fábrica, pensamos e executamos a logística, o transporte até os pontos de venda e temos funcionários para dar a melhor disposição nos pontos de venda.
Então, essa cadeia de suprimentos da matéria-prima até a distribuição é similar para qualquer produto de massa, que vai da matéria-prima do campo até o consumidor.
A Mondelez vende várias categorias. Eu costumo dizer que nós estamos presentes em vários momentos do dia do nosso cliente.
Desde o café da manhã, passando pelo almoço, quando ele come uma Amandita de sobremesa, até a noite, quando pode comer um Sonho de Valsa antes de dormir. Existem muitas similaridades de comportamento no consumo de produtos de massa.
Nos últimos meses, vimos reajustes constantes no preço do diesel, e 70% do transporte de produtos no Brasil é feito pela via rodoviária. Como você analisa esse cenário?
Na verdade, é uma questão maior da inflação como um todo. Mas esse problema com combustível começou há um ano. O preço do frete aumentou 10 vezes nos últimos anos, isto como consequência do aumento do petróleo, que aumentou três vezes o valor no mercado exterior.
A gente tem aumento de valores das embalagens e do papel, aumento do custo de produção, e, atrelado a tudo isso, os preços do diesel são vinculados ao preço do petróleo, e isso afetou os custos das empresas. Eu acredito que estamos vivendo o fim desse efeito cascata do preço.
Você comentou que trabalhou por 15 anos no exterior, quando ainda estava na Souza Cruz. Nós sabemos que cada país, cada mercado tem suas particularidades. Uma que sempre permeou bastante o ambiente de negócios no Brasil é a inflação. Como é ter de se adaptar ao mercado brasileiro após tanto tempo fora, principalmente neste ponto?
Por incrível que pareça, esse impacto inflacionário não é mais uma particularidade do Brasil.
Estamos em uma inflação global, Europa e Estados Unidos estão com inflação de 10% e 11%. Durante a pandemia, muitas indústrias pararam de produzir, reduziram a oferta e, quando estávamos saindo desse cenário, veio a guerra no Leste Europeu.
O fornecimento de petróleo e trigo ficou severamente prejudicado, e, com isso, os preços subiram bastante. Nos últimos dois anos e meio, tivemos fenômenos mundiais, principalmente a pandemia, algo que ninguém imaginaria que viveríamos. Então, algo que parecia ser tipicamente brasileiro lá na década de 1990 e começo dos anos 2000, hoje em dia é uma média mundial.
O senhor comentou sobre a pandemia na última resposta, e o período foi de intensas mudanças para todos. Quais foram os desafios enfrentados pela Mondelez, quais as medidas adotadas e como isso afetou as operações da empresa após o arrefecimento das medidas sanitárias?
A Mondelez tem a vantagem de ser uma empresa internacional que está presente praticamente no mundo inteiro. Então, conseguimos nos preparar antes de as medidas restritivas chegarem ao Brasil.
Como a China passava pela crise da Covid-19 quatro meses antes de nós, acompanhamos de perto o que era feito lá. Aqui na operação brasileira passamos a adotar os protocolos sanitários e a tomar medidas para não proliferação do vírus antes mesmo de elas serem divulgadas no Brasil.
Com isso, fechamos escritórios e mandamos nossos colaboradores administrativos para trabalhar de casa. Isso demorou dois anos, em vez de duas semanas, como pensávamos.
Nas duas fábricas, não paramos nem um dia de produzir, temos quase oito mil colaboradores e conseguimos manter todo mundo trabalhando porque já estávamos com protocolos rigorosos funcionando antes mesmo da implementação feita pelo governo.
Fornecemos e aplicamos a obrigatoriedade do uso de máscara, proteção de luva, álcool em gel, como eu disse, vimos o que aconteceu na China e nos antecipamos. Implementamos controle de temperatura dois meses antes de ser obrigatório.
Retiramos todos os colaboradores das fábricas do transporte coletivo e passamos a fornecer transportes privativos, disponibilizamos ônibus, vans e locomoção adequada para levá-los até as fábricas. Com essas medidas, foi possível trabalharmos sem interrupção na pandemia.
Também nos antecipamos ao problema de cadeia de suprimento, fizemos estoque de matéria-prima, e, dessa forma, não perdemos um dia de produção, protegemos todos os colaboradores e, atualmente, estamos reinventando o modelo de trabalho. Temos 500 pessoas com modelo totalmente flexível.
Elas não precisam ir em dias fixos ao escritório em São Paulo. Se precisam conversar, fazer reuniões – o clima está mais complicado em casa, muito barulho –, elas podem escolher trabalhar lá. Notamos que essas medidas aumentaram a produtividade, e a operação do Brasil foi a que demonstrou maior crescimento de produtividade no mundo.
A inflação aperta o orçamento das famílias e também das empresas. Com dinheiro mais caro, é preciso readequar o orçamento e repensar investimentos. Como a Mondelez, percebendo esse aumento de custos em todas as etapas da cadeia de produção, trabalha em um cenário como esse?
O que acontece no mundo hoje tem um efeito direto no preço das commodities: vimos aumento no preço de matérias-primas, como açúcar e cacau, também o preço do combustível, que impacta no custo de produção e distribuição, e outros aumentos atrelados à inflação.
Como temos uma vantagem de escala, temos nos baseado em três frentes para gerenciar esse aumento. Uma delas é investir muito nas marcas, temos várias marcas icônicas, como Sonho de Valsa.
A ideia é que o consumidor veja valor nelas. Então, mídia e inovação são fundamentais. Passamos a oferecer diferentes opções de embalagens, embalagem maior para famílias, para que possam dividir os snacks com alguém próximo, ou, se a pessoa não puder ou não quiser, temos embalagens com porções menores. Então, a Mondelez oferece essa disponibilidade para o cliente.
Também temos um investimento forte em qualidade, mantendo processos padronizados que garantam a qualidade do produto, sempre a melhor possível, e com as melhores matérias-primas disponíveis.
E, por último, a escala. Ter uma operação grande impacta e ajuda bastante. Temos melhor margem para negociar matéria-prima e fazemos contratos de longo prazo, que previnem o impacto da inflação ao longo do tempo.
Também passamos a diversificar a origem dos nossos fornecedores. Agora, eles são de vários lugares, isso é uma parte do aprendizado da pandemia. Nosso objetivo é ter o menor preço possível. Durante a pandemia, descobrimos que temos um problema e, desde o começo, conseguimos diversificar produtores. Isso facilita a negociação.
O senhor comentou sobre crescimento de produtividade. Qual é o ritmo de crescimento que a Mondelez Brasil atinge anualmente no País?
Não podemos revelar números dessa ordem para o Brasil, mas posso dizer que o País é o quarto maior mercado mundial da Mondelez. A região em que estamos inseridos, a América Latina, cresceu 23%, e o Brasil é responsável por metade desse crescimento.
Dentro desse crescimento e dessa forma que o Brasil se apresenta no cenário mundial, como Mato Grosso do Sul se insere nesse contexto para a Mondelez?
O Estado cresce bastante. Nosso volume de vendas cresceu 10% em MS no último ano, assim como o crescimento do faturamento, que é o dobro do resto do Brasil.
Esses números mostram que a economia está aquecida, o desemprego é menor que em outras regiões e as pessoas têm um poder aquisitivo maior. Junto a isso, o fato de estarmos investindo mais aqui, porque parece estar melhor que o restante do País.
Vemos que o crescimento do Brasil é puxado pela fronteira agrícola do Centro-Oeste, com isso, a população aumenta, a qualidade do ponto de venda aumenta.
Eu andei por alguns lugares aqui em Campo Grande, visitei fornecedores e alguns pontos de venda, e eles não ficam devendo em nada para nenhum grande centro do País: a qualidade é muito alta.
