Campo Grande volta a enfrentar, mais uma vez, um problema que se arrasta há pelo menos duas décadas: a precariedade do asfalto, especialmente durante o período de chuvas.

A cada temporada de temporais, multiplicam-se os buracos, os remendos provisórios e os transtornos para motoristas, motociclistas e pedestres. O cenário já se tornou previsível e, por isso mesmo, mais difícil de justificar.

Não se trata de uma dificuldade recente nem de um desafio inesperado. No início da década passada, o Ministério Público de Mato Grosso do Sul (MPMS) conduziu ampla investigação sobre a chamada “máfia do tapa-buracos”, que revelou desvios milionários em contratos de manutenção de vias.

À época, a apuração expôs fragilidades graves na gestão dos recursos públicos destinados à conservação do pavimento urbano.

Passados mais de 10 anos, a cidade novamente convive com o desgaste acelerado das ruas, o que evidencia que o problema estrutural não foi superado. Os valores aplicados na manutenção naquele período, tudo indica, não produziram o resultado esperado.

Em vez de intervenções estruturantes, como o recapeamento completo de trechos críticos, prevaleceram soluções paliativas. No médio e no longo prazo, a consequência é conhecida: custos mais elevados e necessidade constante de novos contratos emergenciais.

A manutenção viária exige planejamento técnico e visão estratégica. Recapear adequadamente uma via pode representar investimento maior no curto prazo, mas tende a reduzir despesas futuras com reparos sucessivos.

Quando a lógica predominante é a do remendo frequente, o município permanece preso a um ciclo oneroso e pouco eficiente.

Diante desse histórico, torna-se oportuno discutir modelos alternativos de contratação. Passa da hora de o Município considerar contratos mais longos, nos moldes de uma miniparceria público-privada, com metas claras de desempenho e responsabilidades definidas ao longo do tempo.

O Estado já sinaliza que adotará modelo semelhante nas rodovias estaduais, por meio do Crema, protocolo criado pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) e aplicado com resultados positivos em diferentes países e também no Brasil, onde o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (Dnit) o utiliza em diversas rodovias federais.

O modelo prevê contratos de recuperação e manutenção com prazos estendidos, vinculando pagamentos ao cumprimento de padrões de qualidade previamente estabelecidos.

A experiência tem mostrado maior resiliência das vias submetidas a esse tipo de gestão, justamente porque o contratado assume compromisso contínuo com o desempenho da via.

Transpor essa lógica para o ambiente urbano não significa replicar fórmulas sem adaptação, mas incorporar princípios de planejamento, fiscalização e responsabilidade contratual mais rigorosos. O ponto central é romper com a cultura do improviso e do contrato fragmentado, que tende a gerar descontinuidade e ineficiência.

A população de Campo Grande convive diariamente com prejuízos materiais, riscos de acidentes e desgaste na mobilidade. A infraestrutura urbana é um serviço essencial, e sua manutenção não pode ser tratada como questão episódica.

Contratos transparentes, critérios técnicos sólidos e mecanismos de controle efetivo são condições básicas para que o ciclo de deterioração seja finalmente interrompido.

Para muitas empresas brasileiras, o debate sobre o fim da escala 6×1 não é percebido como modernização do trabalho, mas como um alerta vermelho piscando no painel de controle.

Em setores intensivos em mão de obra – como varejo, supermercados, restaurantes e call centers –, em que as margens já operam no limite, a reação tende a ser defensiva. É importante dizer: essa resistência raramente nasce apenas de má vontade.

Ela reflete modelos de gestão ultrapassados, baixa digitalização, processos frágeis e um medo legítimo de perder previsibilidade operacional e financeira.

Menos dias trabalhados por pessoa podem significar, no curto prazo, mais contratações, horas extras ou redesenho de turnos, pressionando o caixa.

Em operações que funcionam sete dias por semana, com horários estendidos, a escala 6×1 ainda surge como a forma mais simples, embora rudimentar, de “fechar a conta”. O problema é que essa lógica se apoia mais no controle da presença do que em indicadores reais de produtividade.

Dados da OCDE e do Banco Mundial mostram que eficiência não está ligada a mais horas trabalhadas, mas ao melhor uso do tempo, processos e tecnologia. No fundo, a defesa da escala 6×1 decorre mais de conveniência e receio da mudança do que de convicção.

O desafio não é apenas trocar a escala, mas mudar a mentalidade gerencial: sair do controle para a eficiência, da presença para o resultado.

Do lado do empregador, a escala 6×1 reflete uma lógica levada ao limite: maximizar cobertura, diluir custos fixos e garantir operação contínua, ainda que à custa da qualidade do desenho do trabalho. Tornou-se um padrão histórico, baseado na ideia de que horas alocadas equivalem a produtividade.

Para o empregado, porém, a leitura é outra. O modelo prioriza o negócio sobre a energia humana, comprimindo descanso, vida pessoal e a capacidade de sustentar saúde e relações no longo prazo.

A mensagem implícita é clara: “você é substituível”, o que enfraquece vínculo, pertencimento e engajamento, especialmente em um mercado mais móvel e informal.

A aparente eficiência da jornada 6×1 cobra um alto preço no médio e longo prazo. Jornadas exaustivas aumentam a rotatividade, os custos ocultos e reduzem a produtividade, um paradoxo já apontado pela OCDE.

O cansaço crônico eleva falhas, acidentes e afastamentos por adoecimento físico e mental, segundo OMS e OIT. Em um mercado mais transparente, manter a escala 6×1 dificulta a atração de talentos e amplia o desgaste reputacional, inclusive diante das agendas de ESG.

O debate sobre o fim ou a flexibilização da escala 6×1 costuma ser rotulado como ideológico, mas essa leitura é simplista. Há discurso político dos dois lados, sem dúvida. No entanto, o núcleo da discussão contemporânea está cada vez mais ancorado em evidências de gestão, saúde ocupacional e produtividade.

Países com jornadas mais equilibradas tendem a performar melhor quando combinam organização do trabalho, tecnologia, qualificação e liderança preparada, segundo a OCDE.

No Brasil, a baixa produtividade não está no esforço individual, mas em falhas estruturais. Insistir em jornadas longas para compensar essas falhas é um paliativo perigoso.

A pergunta que separa discurso de gestão é simples: a empresa mede produtividade por hora, processo e resultado ou pelo cansaço visível das pessoas? Quando a resposta é a segunda, o problema não está na jornada, mas no modelo de gestão.