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Compliance no debate eleitoral em MS

Um sistema de integridade não busca apenas assegurar essa conformidade, mas criar condições para que pessoas e organizações ajam de forma ética e responsável

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Compliance não é sinônimo de anticorrupção, muito menos de investigação, repressão e ameaça de punição. Quando esses elementos passam a ocupar o centro do sistema, aproximamo-nos do chamado “compliance policialesco”.

Investigar e responsabilizar continuam necessários. O problema surge quando esses instrumentos passam a definir o próprio sentido de um sistema de integridade.

E aqui cabe uma distinção. Embora compliance seja a palavra difundida, integridade vai além da conformidade com normas.

Um sistema de integridade não busca apenas assegurar essa conformidade, mas criar condições para que pessoas e organizações ajam de forma ética e responsável. É nesse sentido mais amplo que utilizo compliance neste artigo.

O tema apareceu no debate eleitoral estadual. De um lado, surgiu a proposta de reforçar a capacidade investigativa da Controladoria-Geral do Estado de Mato Grosso do Sul (CGE-MS) e criar uma estrutura específica de combate à corrupção, com profissionais oriundos do Gaeco, da Polícia Federal e da Receita Federal. De outro, a defesa de que compliance não deve ser um grupo dedicado a “caçar o malfeito”, mas um instrumento de construção de cultura.

A divergência permite uma pergunta anterior: o que se espera, afinal, de um sistema de integridade?

A resposta começa pela prevenção, função central de um sistema de integridade.

A CGE-MS já dispõe de estrutura e servidores qualificados para investigar irregularidades. Por isso, a questão não é apenas saber quem investiga melhor, mas quais capacidades ainda precisam ser desenvolvidas para prevenir melhor.

Há modelos mais abrangentes de integridade, inspirados em referências como as da OCDE, que organizam o sistema em elementos centrais, essenciais e complementares. Cultura e liderança ocupam o centro.

Capacitação, comunicação e mecanismos de proteção dão sustentação. Identificação, resposta e responsabilização aparecem como complemento.

Essa arquitetura ajuda a compreender por que estruturas formais, embora indispensáveis, não são suficientes.

Há mais de duas décadas, Ann Tenbrunsel, Kristin Smith-Crowe e Elizabeth Umphress mostraram que a infraestrutura ética de uma organização reúne sistemas formais, informais e o clima organizacional.

O comportamento não é determinado apenas pelo que está escrito nos códigos, políticas e manuais. Importa também o cotidiano: como líderes se relacionam com suas equipes, como reagem a problemas, quais comportamentos são valorizados, quem pode falar e se as decisões são percebidas como justas.

É aqui que a ideia de controle começa a ficar pequena.

Quando passamos a atuar sobre riscos, cultura, comportamento, liderança e ambiente, entramos em um campo mais amplo: o da integridade.

Imagine um servidor que percebe uma fragilidade em determinado contrato. Ele pode conhecer a regra, saber qual canal de denúncia utilizar e compreender sua responsabilidade. Ainda assim, pode escolher o silêncio.

A diferença estará no ambiente em que trabalha. Há segurança psicológica para falar? É possível discordar da liderança? Quem aponta problemas é protegido ou visto como inconveniente? A organização aprende com os erros?

Essas perguntas também pertencem à prevenção.

Por isso, combater corrupção seriamente exige ir além de uma visão burocrática e reativa do compliance.

Liderança, comunicação, participação, segurança psicológica, motivação, gestão de pessoas e ciências comportamentais deixam de ocupar posição periférica.

Não porque compliance deva cuidar de tudo, mas porque comportamento ético é comportamento humano.

Já sabemos criar normas, códigos, canais, comitês e procedimentos. O desafio é transformar essas estruturas formais em cultura vivida no cotidiano.

Conhecimento jurídico e técnico continua indispensável, mas construir cultura exige compreender riscos, governança, comportamento humano, comunicação e liderança. Exige diagnosticar ambientes, escutar, mobilizar pessoas, conectar áreas e transformar conhecimento em prática.

Antes de perguntar o que precisa ser criado, talvez seja mais útil perguntar o que já existe, o que precisa ser fortalecido e quais competências ainda estão ausentes.

Criar capacidade institucional não é sinônimo de criar estrutura.

Instituições também avançam quando reconhecem o conhecimento que têm, desenvolvem seus servidores e conectam competências hoje dispersas.

Talvez essa seja uma contribuição importante do debate eleitoral sobre compliance: ampliar a discussão para além da investigação.

Corrupção precisa ser investigada. Irregularidades, apuradas. Responsabilidades, atribuídas. Mas um sistema de integridade não pode considerar sucesso apenas aquilo que consegue descobrir depois.

Sua maior capacidade está em criar as condições para que o problema tenha menos chance de acontecer.

Prevenir é chegar antes.

ARTIGOS

A anatomia invisível dos acidentes aéreos

É da natureza humana desejar respostas simples para eventos traumáticos, no entanto, a verdadeira segurança de voo caminha na direção oposta

23/09/2026 07h20

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Sempre que a comoção pública é despertada por uma tragédia na aviação, como a recente ocorrência envolvendo o helicóptero Bell 430 em que viajava o cantor Rick, a reação social imediata costuma ser a mesma: a busca apressada por um culpado.

É da natureza humana desejar respostas simples para eventos traumáticos. No entanto, a verdadeira segurança de voo caminha na direção oposta.

Na aviação moderna, orientada pelas diretrizes internacionais e pela doutrina do Sipaer (Sistema de Investigação e Prevenção de Acidentes Aeronáuticos), não investigamos para punir. Investigamos para prevenir.

Existe uma separação fundamental entre o inquérito policial, que busca a responsabilidade civil e penal, e o relatório técnico do Centro de Investigação e Prevenção de Acidentes Aeronáuticos (Cenipa), cujo único compromisso é identificar fatores contribuintes para evitar que outras vidas sejam perdidas.

O primeiro mito que precisamos desarmar perante a opinião pública é o da “causa única”. Um acidente aeronáutico nunca é fruto de uma falha isolada, mecânica ou humana.

Na segurança operacional, nos apoiamos no célebre modelo do “queijo suíço”, proposto pelo psicólogo James Reason: a tragédia só se concretiza quando as diversas camadas de defesa do sistema, o treinamento, o planejamento, a manutenção, a meteorologia e a tomada de decisão, falham simultaneamente, alinhando suas vulnerabilidades.

Esse alinhamento de fatores frequentemente se manifesta em um paradoxo operacional: mesmo a bordo de aeronaves modernas, bimotoras e plenamente homologadas para operar sob regras de voo por instrumentos (IFR), a condução do voo muitas vezes se mantém sob regras de voo visuais (VFR).

Ao insistir em operar a baixa altura, abaixo do teto de nuvens para não perder o contato com o solo e realizar a separação visual de obstáculos, cria-se uma armadilha crítica.

Em áreas de relevo acidentado, sob o impacto de fortes tempestades, chuva intensa e ventos severos, a perda das referências visuais externas torna-se quase inevitável.

É nesse cenário extremo que o piloto sucumbe à desorientação espacial em questão de segundos. Privado da linha do horizonte, o cérebro humano perde a capacidade biológica de discernir a real atitude da aeronave em relação ao terreno.

Esse quadro é frequentemente agravado pela complacência, a falsa sensação de segurança alimentada por voos anteriores em condições marginais que “deram certo”, estreitando margens vitais que deveriam ser intransponíveis.

Garantir a segurança não significa apenas confiar na tecnologia de bordo, mas cultivar uma cultura justa: o reconhecimento de que limites operacionais não são negociáveis e de que abortar uma aproximação, realizar uma órbita ou desviar a rota diante do mau tempo continua sendo a maior demonstração de perícia que um aviador pode oferecer.

Quando o relatório final de uma ocorrência for concluído, ele não encerrará um julgamento penal. Seu papel mais nobre será fechar as brechas do sistema para que o passado não volte a se repetir nos céus.

EDITORIAL

Malha Oeste é estratégica para MS

Mais do que recuperar uma ferrovia, trata-se de recuperar um instrumento que ajudou a construir Mato Grosso do Sul e que ainda pode contribuir para seu futuro

23/09/2026 07h15

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A Ferrovia Malha Oeste está diretamente ligada ao desenvolvimento econômico de Mato Grosso do Sul.

Alguns historiadores afirmam, inclusive, que ela foi uma das responsáveis por impulsionar o desenvolvimento da região sul do antigo Mato Grosso, território que mais tarde viria a formar Mato Grosso do Sul.

A estrada de ferro, que nasceu como Noroeste do Brasil e começou a ser concluída a partir da segunda década do século passado, está intimamente ligada ao crescimento das cidades por onde passa.

Três Lagoas, Campo Grande e Aquidauana tiveram suas trajetórias influenciadas pela ferrovia, assim como Ponta Porã, ligada à Capital por um ramal. Corumbá também conseguiu preservar sua importância econômica com a chegada dos trilhos, depois de ter se desenvolvido principalmente por meio da navegação.

Feita essa análise histórica, é difícil compreender a realidade atual. Uma ferrovia tão importante para a formação econômica do Estado está praticamente parada e sucateada.

A contradição é ainda maior porque existe demanda para seu funcionamento. Mato Grosso do Sul ampliou a produção agropecuária e industrial e recebe investimentos de grande porte, o que significa carga suficiente para justificar uma ferrovia eficiente.

Talvez parte da explicação esteja justamente no fato de a concessionária não demonstrar interesse em reativá-la.

É uma situação que precisa ser enfrentada pelo poder público, porque deixar uma estrutura estratégica abandonada significa desperdiçar uma oportunidade de reduzir custos logísticos, ampliar a competitividade da produção e diminuir a dependência do transporte rodoviário.

A Malha Oeste tem potencial para ser muito rentável. O problema não parece estar na falta de carga, mas na incapacidade de transformar essa demanda em uma operação ferroviária adequada.

Para isso, será necessária a participação do poder público, criando as condições para que os investimentos sejam realizados e a ferrovia volte a cumprir sua função.

A experiência brasileira mostra que o setor privado é eficiente na operação de grandes concessões, mas, até o momento, não tem demonstrado a mesma disposição para assumir sozinho obras estruturantes de elevado custo e retorno de longo prazo.

Cabe, portanto, ao poder público liderar a articulação necessária para recuperar a Malha Oeste.

Mais do que recuperar uma ferrovia, trata-se de recuperar um instrumento que ajudou a construir Mato Grosso do Sul e que ainda pode contribuir para seu futuro.

Se há produção, demanda e potencial de rentabilidade, não há razão para que os trilhos permaneçam parados. O Estado precisa transformar essa oportunidade em infraestrutura, desenvolvimento e competitividade.

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