Compliance não é sinônimo de anticorrupção, muito menos de investigação, repressão e ameaça de punição. Quando esses elementos passam a ocupar o centro do sistema, aproximamo-nos do chamado “compliance policialesco”.
Investigar e responsabilizar continuam necessários. O problema surge quando esses instrumentos passam a definir o próprio sentido de um sistema de integridade.
E aqui cabe uma distinção. Embora compliance seja a palavra difundida, integridade vai além da conformidade com normas.
Um sistema de integridade não busca apenas assegurar essa conformidade, mas criar condições para que pessoas e organizações ajam de forma ética e responsável. É nesse sentido mais amplo que utilizo compliance neste artigo.
O tema apareceu no debate eleitoral estadual. De um lado, surgiu a proposta de reforçar a capacidade investigativa da Controladoria-Geral do Estado de Mato Grosso do Sul (CGE-MS) e criar uma estrutura específica de combate à corrupção, com profissionais oriundos do Gaeco, da Polícia Federal e da Receita Federal. De outro, a defesa de que compliance não deve ser um grupo dedicado a “caçar o malfeito”, mas um instrumento de construção de cultura.
A divergência permite uma pergunta anterior: o que se espera, afinal, de um sistema de integridade?
A resposta começa pela prevenção, função central de um sistema de integridade.
A CGE-MS já dispõe de estrutura e servidores qualificados para investigar irregularidades. Por isso, a questão não é apenas saber quem investiga melhor, mas quais capacidades ainda precisam ser desenvolvidas para prevenir melhor.
Há modelos mais abrangentes de integridade, inspirados em referências como as da OCDE, que organizam o sistema em elementos centrais, essenciais e complementares. Cultura e liderança ocupam o centro.
Capacitação, comunicação e mecanismos de proteção dão sustentação. Identificação, resposta e responsabilização aparecem como complemento.
Essa arquitetura ajuda a compreender por que estruturas formais, embora indispensáveis, não são suficientes.
Há mais de duas décadas, Ann Tenbrunsel, Kristin Smith-Crowe e Elizabeth Umphress mostraram que a infraestrutura ética de uma organização reúne sistemas formais, informais e o clima organizacional.
O comportamento não é determinado apenas pelo que está escrito nos códigos, políticas e manuais. Importa também o cotidiano: como líderes se relacionam com suas equipes, como reagem a problemas, quais comportamentos são valorizados, quem pode falar e se as decisões são percebidas como justas.
É aqui que a ideia de controle começa a ficar pequena.
Quando passamos a atuar sobre riscos, cultura, comportamento, liderança e ambiente, entramos em um campo mais amplo: o da integridade.
Imagine um servidor que percebe uma fragilidade em determinado contrato. Ele pode conhecer a regra, saber qual canal de denúncia utilizar e compreender sua responsabilidade. Ainda assim, pode escolher o silêncio.
A diferença estará no ambiente em que trabalha. Há segurança psicológica para falar? É possível discordar da liderança? Quem aponta problemas é protegido ou visto como inconveniente? A organização aprende com os erros?
Essas perguntas também pertencem à prevenção.
Por isso, combater corrupção seriamente exige ir além de uma visão burocrática e reativa do compliance.
Liderança, comunicação, participação, segurança psicológica, motivação, gestão de pessoas e ciências comportamentais deixam de ocupar posição periférica.
Não porque compliance deva cuidar de tudo, mas porque comportamento ético é comportamento humano.
Já sabemos criar normas, códigos, canais, comitês e procedimentos. O desafio é transformar essas estruturas formais em cultura vivida no cotidiano.
Conhecimento jurídico e técnico continua indispensável, mas construir cultura exige compreender riscos, governança, comportamento humano, comunicação e liderança. Exige diagnosticar ambientes, escutar, mobilizar pessoas, conectar áreas e transformar conhecimento em prática.
Antes de perguntar o que precisa ser criado, talvez seja mais útil perguntar o que já existe, o que precisa ser fortalecido e quais competências ainda estão ausentes.
Criar capacidade institucional não é sinônimo de criar estrutura.
Instituições também avançam quando reconhecem o conhecimento que têm, desenvolvem seus servidores e conectam competências hoje dispersas.
Talvez essa seja uma contribuição importante do debate eleitoral sobre compliance: ampliar a discussão para além da investigação.
Corrupção precisa ser investigada. Irregularidades, apuradas. Responsabilidades, atribuídas. Mas um sistema de integridade não pode considerar sucesso apenas aquilo que consegue descobrir depois.
Sua maior capacidade está em criar as condições para que o problema tenha menos chance de acontecer.
Prevenir é chegar antes.



