Um aposentado vende um imóvel, recebe o dinheiro de uma vida inteira e procura ajuda para aplicá-lo. No questionário que preenche, declara que é conservador, que pode precisar do dinheiro a qualquer momento e que não tolera perdas. Meses depois descobre que boa parte do patrimônio está presa num produto estruturado com vencimento em cinco anos, sem resgate antecipado, rendendo pouco diante do risco que carrega. A pergunta que ele faz ao advogado é sempre a mesma: eu posso fazer alguma coisa?

Antes da resposta jurídica, é preciso fixar uma premissa simples. Não existe investimento bom ou ruim em abstrato. Existe investimento adequado ou inadequado para determinada pessoa, determinados objetivos, em determinada fase da vida. Quem tem trinta anos e renda estável suporta oscilação e prazo longo. Quem tem setenta, vive de aposentadoria e pode precisar custear um tratamento de saúde precisa de liquidez. O mesmo papel pode ser excelente para o primeiro e desastroso para o segundo.

Isso não é opinião de advogado: é norma. A Resolução CVM nº 30/2021 impõe a corretoras, distribuidoras e assessores o dever de verificar a adequação dos produtos, serviços e operações ao perfil do cliente, o chamado “suitability”. O perfil do investidor não é formalidade de cadastro, nem papel que se assina para liberar a venda. É limite de atuação de quem recomenda.

Há ainda um detalhe que o investidor raramente enxerga. Quem recomenda costuma ser remunerado de forma variável, conforme o produto distribuído, e os produtos mais complexos e menos líquidos tendem a remunerar melhor quem os vende. Justamente por isso a Resolução CVM nº 179/2023 passou a exigir o envio de um extrato trimestral de remuneração, documento que o investidor tem direito de receber e quase nunca abre. Ele mostra quanto a instituição ganhou com aquela carteira. É um bom lugar para começar a entender por que certas recomendações se repetiram tanto.

Os sinais de alerta são conhecidos de quem atua na área: produtos estruturados de longo prazo oferecidos a quem declarou precisar de dinheiro disponível; previdência privada com taxas de carregamento e administração que corroem o rendimento ano após ano; títulos de crédito privado apresentados como renda fixa segura, sem explicação clara sobre o risco do emissor e sobre a dificuldade de vender antes do vencimento; e a sucessão de operações sem objetivo definido, que gera taxas e encolhe o patrimônio.

Aqui entra a parte que exige honestidade. Prejuízo decorrente da oscilação do mercado é risco de quem investe: ninguém garante rentabilidade, e a assessoria é obrigação de meio, não de resultado. O que pode ser indenizável é coisa diferente, o prejuízo causado por falha concreta no dever de adequação, pela omissão em informar com clareza os riscos e os custos, ou por recomendação contaminada por conflito de interesses.

Nessas hipóteses, é possível buscar na Justiça a devolução de ao menos parte da perda, acionando tanto a instituição que ofertou o produto quanto a assessoria que conduziu a operação.

Não se trata, porém, de ação de êxito garantido, e quem disser o contrário não está sendo honesto. Em maio deste ano, ao julgar caso de perdas em fundo de investimento, a Terceira Turma do Superior Tribunal de Justiça afastou a responsabilização automática de todos os participantes da cadeia, restringiu a aplicação do Código de Defesa do Consumidor e exigiu a demonstração da falha específica de cada agente. A decisão não fecha a porta. Ela mostra onde está a chave: a prova.

Por isso, quem se sente lesado deve reunir o questionário de perfil que preencheu, as mensagens trocadas com o assessor, os e-mails, eventuais gravações de ligações, os extratos da carteira e o extrato trimestral de remuneração. E convém não demorar: o prazo para pleitear reparação varia conforme o enquadramento jurídico da relação, e o tempo corre contra quem espera.

Investir envolve risco, e perder faz parte. Ser levado a perder por um conselho que servia melhor a quem o deu é problema de outra natureza, e esse, sim, o Judiciário pode examinar.

Leandro Amaral Provenzano – OAB/MS 13.035. Sócio do escritório Provenzano Advogados.

Existe uma pergunta desconfortável que todo empresário deveria fazer: Se determinada pessoa não trabalhar amanhã, o que deixa de funcionar?

Em muitas empresas, a resposta seria: quase tudo.

Há sempre alguém que conhece os clientes mais importantes, domina determinado sistema, sabe onde estão os documentos e entende os detalhes de processos que nunca foram registrados. Essa pessoa resolve problemas rapidamente e, por isso, torna-se cada vez mais necessária.

À primeira vista, parece uma grande profissional.

E provavelmente é.

Mas, do ponto de vista da gestão, sua indispensabilidade também pode revelar uma fragilidade: a empresa não transformou conhecimento individual em conhecimento organizacional.

Enquanto esse profissional permanece disponível, o problema fica escondido. Quando entra de férias, adoece, muda de função ou deixa a empresa, a operação percebe que não perdeu apenas uma pessoa.

Perdeu parte de sua memória.

Clientes deixam de receber o mesmo atendimento. Processos ficam mais lentos. Decisões antigas precisam ser reconstruídas. A equipe começa a procurar informações em conversas, e-mails, planilhas e documentos espalhados.

Em alguns casos, ninguém consegue explicar por que determinada atividade é executada daquela maneira. A resposta é apenas: “Sempre foi assim”.

A empresa possui uma rotina, mas não domina o próprio conhecimento.

Essa dependência não nasce de um dia para o outro. Ela é construída sempre que uma decisão importante não é registrada, um processo permanece na cabeça de alguém ou uma reunião termina sem encaminhamentos claros.

Com o tempo, algumas pessoas transformam-se em arquivos vivos da organização.

O problema de um arquivo vivo é que ele pode ir embora.

Processos não existem para eliminar a importância das pessoas. Existem para impedir que elas precisem carregar sozinhas tudo o que a empresa sabe.

Quando o conhecimento está organizado, os profissionais conseguem evoluir. Deixam de gastar energia repetindo explicações, procurando informações e corrigindo os mesmos erros. Podem se dedicar a decisões mais relevantes.

Registrar também não significa criar manuais enormes que ninguém consulta.

A maioria das empresas não precisa documentar cada movimento da equipe. Precisa identificar quais informações não podem desaparecer.

Como os principais processos funcionam? Quem responde por cada etapa? Quais decisões foram tomadas? Por que foram tomadas? O que já foi testado? O que não funcionou? Quais compromissos foram assumidos com os clientes?

Essas respostas formam a memória da empresa.

A inteligência artificial pode acelerar essa construção. Reuniões podem ser transcritas, documentos podem ser resumidos e bases de conhecimento podem se tornar pesquisáveis. Em vez de procurar manualmente uma informação, a equipe pode fazer uma pergunta e localizar decisões, históricos e referências relacionadas.
Mas a tecnologia não resolve a ausência de método.

Se a empresa não sabe o que precisa preservar, apenas armazenará uma quantidade maior de informações desorganizadas. Ter milhares de documentos digitais não significa ter conhecimento acessível.

Antes de utilizar inteligência artificial para consultar a memória da empresa, é necessário construir essa memória.

O assunto também afeta o crescimento.

Uma operação baseada na experiência de poucas pessoas pode funcionar enquanto a equipe é pequena. Porém, quando a empresa contrata mais profissionais, abre unidades ou aumenta o volume de clientes, o conhecimento informal deixa de acompanhar a expansão.

O fundador passa a responder às mesmas perguntas. Os profissionais mais antigos tornam-se gargalos. Os novos colaboradores aprendem por tentativa, erro e observação.

A empresa cresce, mas continua dependendo das mesmas cabeças.

Uma organização verdadeiramente preparada não é aquela que consegue impedir a saída de todos os bons profissionais. Isso seria impossível. É aquela que cria condições para que o conhecimento construído pelas pessoas permaneça e continue gerando valor.

Pessoas insubstituíveis podem parecer sinal de uma equipe forte.

Muitas vezes, são sinal de uma empresa frágil.

Porque, se todo o conhecimento sair pela porta junto com um funcionário, talvez ele nunca tenha pertencido realmente à empresa.