A Operação Infiltrados, deflagrada pelo Grupo de Atuação Especial de Repressão ao Crime Organizado (Gaeco) ontem, expõe uma situação que causa indignação, mas também reforça a importância dos mecanismos de controle das instituições públicas.

Conforme o leitor poderá conferir com mais detalhes nesta edição, as investigações apontam para a existência de uma organização criminosa formada por agentes de segurança que desviavam drogas apreendidas, especialmente cocaína, para repassá-las a traficantes.

A operação alcançou Campo Grande, Dourados e Terenos e teve entre seus alvos policiais civis, militares e penais, além de um delegado.

É lamentável que uma estrutura criada para combater o crime possa ser utilizada, segundo as investigações, justamente para alimentar o mercado ilegal de entorpecentes.

Mais grave ainda é constatar que agentes encarregados de apreender drogas teriam desviado parte delas, por meio da omissão nos registros ou da retirada de entorpecentes de depósitos, para devolvê-las às mãos do tráfico.

Por outro lado, há uma constatação reconfortante: crimes dessa natureza não precisam permanecer escondidos para sempre. O trabalho de investigação que levou à Operação Infiltrados mostra que também existem mecanismos capazes de identificar desvios dentro das forças de segurança.

As apurações começaram a partir de elementos encontrados em outras operações do Gaeco, Traquetos e Blindspot, demonstrando a importância de uma investigação persistente e integrada.

Um agente público que desvia droga apreendida e a entrega a traficantes, se confirmadas as acusações, não está apenas descumprindo seus deveres funcionais.

Está participando da cadeia criminosa que deveria combater. Ao recolocar cocaína apreendida no mercado ilegal, contribui para que o transporte, a distribuição e a venda da droga continuem ocorrendo. A função pública, nesse caso, teria sido utilizada para favorecer justamente a atividade criminosa.

Uma boa polícia também se faz combatendo as frutas podres. É preciso identificar, investigar e afastar aqueles que utilizam o cargo público em benefício próprio ou de organizações criminosas.

Somente assim os milhares de profissionais que cumprem corretamente suas funções podem exercer seu trabalho sem que a imagem da instituição seja contaminada pela conduta de uma minoria.

As melhores instituições são aquelas que não temem a fiscalização e mantêm corregedorias fortes, independentes e capazes de agir quando há suspeitas contra seus integrantes.

O controle interno, aliado à atuação de órgãos como o Ministério Público, não enfraquece as forças de segurança. Ao contrário, ajuda a fortalecê-las, preservando a confiança da sociedade nos profissionais que diariamente enfrentam o crime.

A Operação Infiltrados ainda terá seus desdobramentos e cabe à Justiça analisar as provas e assegurar o devido processo legal a todos os investigados. Mas a atuação do Gaeco merece reconhecimento por levar a investigação até onde as suspeitas apontaram, inclusive dentro de instituições destinadas ao combate à criminalidade.

Compliance não é sinônimo de anticorrupção, muito menos de investigação, repressão e ameaça de punição. Quando esses elementos passam a ocupar o centro do sistema, aproximamo-nos do chamado “compliance policialesco”.

Investigar e responsabilizar continuam necessários. O problema surge quando esses instrumentos passam a definir o próprio sentido de um sistema de integridade.

E aqui cabe uma distinção. Embora compliance seja a palavra difundida, integridade vai além da conformidade com normas.

Um sistema de integridade não busca apenas assegurar essa conformidade, mas criar condições para que pessoas e organizações ajam de forma ética e responsável. É nesse sentido mais amplo que utilizo compliance neste artigo.

O tema apareceu no debate eleitoral estadual. De um lado, surgiu a proposta de reforçar a capacidade investigativa da Controladoria-Geral do Estado de Mato Grosso do Sul (CGE-MS) e criar uma estrutura específica de combate à corrupção, com profissionais oriundos do Gaeco, da Polícia Federal e da Receita Federal. De outro, a defesa de que compliance não deve ser um grupo dedicado a “caçar o malfeito”, mas um instrumento de construção de cultura.

A divergência permite uma pergunta anterior: o que se espera, afinal, de um sistema de integridade?

A resposta começa pela prevenção, função central de um sistema de integridade.

A CGE-MS já dispõe de estrutura e servidores qualificados para investigar irregularidades. Por isso, a questão não é apenas saber quem investiga melhor, mas quais capacidades ainda precisam ser desenvolvidas para prevenir melhor.

Há modelos mais abrangentes de integridade, inspirados em referências como as da OCDE, que organizam o sistema em elementos centrais, essenciais e complementares. Cultura e liderança ocupam o centro.

Capacitação, comunicação e mecanismos de proteção dão sustentação. Identificação, resposta e responsabilização aparecem como complemento.

Essa arquitetura ajuda a compreender por que estruturas formais, embora indispensáveis, não são suficientes.

Há mais de duas décadas, Ann Tenbrunsel, Kristin Smith-Crowe e Elizabeth Umphress mostraram que a infraestrutura ética de uma organização reúne sistemas formais, informais e o clima organizacional.

O comportamento não é determinado apenas pelo que está escrito nos códigos, políticas e manuais. Importa também o cotidiano: como líderes se relacionam com suas equipes, como reagem a problemas, quais comportamentos são valorizados, quem pode falar e se as decisões são percebidas como justas.

É aqui que a ideia de controle começa a ficar pequena.

Quando passamos a atuar sobre riscos, cultura, comportamento, liderança e ambiente, entramos em um campo mais amplo: o da integridade.

Imagine um servidor que percebe uma fragilidade em determinado contrato. Ele pode conhecer a regra, saber qual canal de denúncia utilizar e compreender sua responsabilidade. Ainda assim, pode escolher o silêncio.

A diferença estará no ambiente em que trabalha. Há segurança psicológica para falar? É possível discordar da liderança? Quem aponta problemas é protegido ou visto como inconveniente? A organização aprende com os erros?

Essas perguntas também pertencem à prevenção.

Por isso, combater corrupção seriamente exige ir além de uma visão burocrática e reativa do compliance.

Liderança, comunicação, participação, segurança psicológica, motivação, gestão de pessoas e ciências comportamentais deixam de ocupar posição periférica.

Não porque compliance deva cuidar de tudo, mas porque comportamento ético é comportamento humano.

Já sabemos criar normas, códigos, canais, comitês e procedimentos. O desafio é transformar essas estruturas formais em cultura vivida no cotidiano.

Conhecimento jurídico e técnico continua indispensável, mas construir cultura exige compreender riscos, governança, comportamento humano, comunicação e liderança. Exige diagnosticar ambientes, escutar, mobilizar pessoas, conectar áreas e transformar conhecimento em prática.

Antes de perguntar o que precisa ser criado, talvez seja mais útil perguntar o que já existe, o que precisa ser fortalecido e quais competências ainda estão ausentes.

Criar capacidade institucional não é sinônimo de criar estrutura.

Instituições também avançam quando reconhecem o conhecimento que têm, desenvolvem seus servidores e conectam competências hoje dispersas.

Talvez essa seja uma contribuição importante do debate eleitoral sobre compliance: ampliar a discussão para além da investigação.

Corrupção precisa ser investigada. Irregularidades, apuradas. Responsabilidades, atribuídas. Mas um sistema de integridade não pode considerar sucesso apenas aquilo que consegue descobrir depois.

Sua maior capacidade está em criar as condições para que o problema tenha menos chance de acontecer.

Prevenir é chegar antes.