As organizações exercem efeitos muito maiores sobre a vida das pessoas do que normalmente estamos dispostos a admitir.

O que acontece durante o expediente não termina, necessariamente, quando fechamos o computador ou deixamos o local de trabalho.

Estresse, medo, frustração e ansiedade atravessam essa fronteira. Levamos esses sentimentos para casa, eles afetam o ambiente familiar e retornam conosco ao trabalho no dia seguinte, muitas vezes agravados.

Mas quando dizemos que “a organização” produz esses efeitos, corremos o risco de transformar algo muito concreto em uma abstração. Afinal, quem representa a organização na experiência cotidiana de quem trabalha?

Em grande medida, a chefia imediata.

No mundo empresarial, tornou-se conhecida a expressão tone at the top: o comportamento da alta liderança sinaliza aquilo que realmente importa e ajuda a moldar a cultura organizacional. A ideia continua válida, mas talvez seja insuficiente.

O tom pode vir do topo, porém, é a liderança imediata que o transforma em experiência cotidiana.

A organização pode declarar que valoriza respeito, confiança, colaboração e integridade, mas é o chefe direto que distribui tarefas, compartilha ou retém informações, reconhece ou ignora esforços, permite ou sufoca divergências, dá clareza ou produz ambiguidade, escuta ou simplesmente manda.

E a dimensão desse poder impressiona.

Em 2023, o Workforce Institute at UKG, em parceria com a Workplace Intelligence, ouviu 3.400 trabalhadores em 10 países. Para 69% deles, o gestor direto impacta a saúde mental tanto quanto o cônjuge ou parceiro e mais do que o médico ou o terapeuta.

Talvez devêssemos reler esse número devagar: na percepção dos trabalhadores, o impacto do chefe imediato sobre a saúde mental é superior ao de um médico ou terapeuta.

E os efeitos de uma liderança ruim podem não ficar restritos ao campo psicológico.

Um estudo sueco acompanhou 3.122 homens durante quase 10 anos e encontrou associação entre a qualidade da liderança exercida pelos gestores e a incidência de doença cardíaca.

Entre os aspectos avaliados estavam clareza de objetivos e papéis, fornecimento de informações e feedback, consideração pelas pessoas, participação e capacidade de conduzir mudanças.

Isso ajuda a desfazer outro equívoco: liderança prejudicial não é apenas aquela que grita, humilha ou assedia, às vezes, ela simplesmente se cala. Não esclarece expectativas. Não fornece informações. Não dá retorno.

Não ouve. Não reconhece. Deixa pessoas trabalhando no escuro e chama isso de autonomia.

É justamente nesse cotidiano da relação entre líder e liderado que a segurança psicológica é construída ou destruída.

Uma pessoa não se sente psicologicamente segura apenas porque tem autoconfiança, coragem ou resiliência, ela aprende se aquele ambiente é seguro observando o que acontece quando pergunta, discorda, admite um erro, apresenta uma ideia diferente ou pede ajuda.

Em uma equipe, ela pode falar. Em outra, permanecer em silêncio. A pessoa é a mesma, a relação é que mudou.

Edgar e Peter Schein ajudam a compreender por quê. Para eles, liderança é, antes de tudo, um relacionamento: uma relação colaborativa sustentada por compartilhamento de informações, honestidade e confiança.

A organização pode declarar que valoriza segurança psicológica. É a chefia imediata que transforma essa intenção em experiência ou a desmente todos os dias.

No serviço público, essa reflexão ganha ainda mais relevância, sobretudo neste Dia do Servidor Público.

O servidor normalmente não convive com o governador, o prefeito, o presidente de um tribunal ou o dirigente máximo do órgão. Sua experiência concreta com a instituição ocorre, predominantemente, por meio da chefia imediata.

E há uma questão adicional: nem sempre quem assume funções de chefia foi selecionado ou preparado para liderar pessoas.

Conhecimento técnico, confiança, antiguidade ou domínio dos processos podem levar alguém a uma posição gerencial sem que essa pessoa tenha desenvolvido competências para ouvir, comunicar, administrar conflitos e construir confiança.

Por isso, não basta desenvolver a alta administração, repetir valores institucionais ou esperar que o tone at the top percorra sozinho toda a estrutura, é preciso capacitar quem lidera pessoas em todos os níveis da organização.

Liderar exige mais do que conhecimento técnico ou autoridade formal, exige compreender o impacto que uma decisão, uma palavra ou mesmo um silêncio pode produzir sobre outra pessoa.

Se o gestor direto pode impactar a saúde mental mais do que um médico ou terapeuta, desenvolver lideranças deixa de ser uma iniciativa acessória de recursos humanos, passa a ser uma responsabilidade da organização, porque sua capacidade institucional também depende da qualidade de quem lidera pessoas.

O tom pode começar no topo, mas é na liderança mais próxima que ele ganha vida.

A proteção do meio ambiente não pode se limitar ao local onde estão os recursos naturais. Ela precisa alcançar toda a cadeia produtiva, desde a origem da matéria-prima até a comercialização do produto final.

Afinal, pouco adianta uma empresa adotar práticas sustentáveis se os demais elos dessa engrenagem operam sem os controles necessários ou ignoram as exigências ambientais.

A preocupação com a sustentabilidade deixou de ser apenas uma bandeira de ambientalistas. É uma necessidade econômica, social e institucional.

Consumidores, investidores e mercados internacionais cobram cada vez mais garantias de que os produtos adquiridos respeitam critérios ambientais e sociais.

Nesse contexto, sistemas de certificação e órgãos de fiscalização exercem papel fundamental. Não podem falhar.

Quando falham, comprometem a credibilidade de toda a cadeia e permitem que práticas irregulares sejam legitimadas por documentos que deveriam atestar justamente o contrário.

Neste ano, o Correio do Estado mostrou dois casos que ilustram essa fragilidade. O primeiro envolveu um programa de certificação de carne orgânica do Pantanal.

Na ocasião, um certificado que atestava as boas condições do gado foi emitido em uma data na qual o proprietário dos animais já não tinha sequer a posse da fazenda.

Enquanto a documentação indicava conformidade, os animais estavam morrendo de fome. A distância entre o que o papel certificava e a realidade era alarmante.

Agora, mostramos que uma das gigantes mundiais da produção de aço compra ferro-gusa de uma siderúrgica instalada em Aquidauana, na Região do Pantanal, que opera um de seus fornos sem a devida licença definitiva.

A atividade, além de levantar questionamentos sobre o cumprimento das exigências ambientais, pode representar riscos ao bioma onde a empresa está localizada.

A compradora afirma manter políticas de compliance, sustentabilidade e monitoramento de fornecedores, mas o caso expõe a necessidade de verificar se esses mecanismos são efetivos na prática.

Não se trata de condenar previamente empresas ou presumir irregularidades além das que estão sob apuração. Trata-se de reconhecer que a sustentabilidade exige coerência entre o discurso, a documentação e a realidade.

Certificados não podem servir como salvo-conduto, assim como licenças provisórias não devem ser confundidas com autorizações definitivas para operar.

A fiscalização precisa assegurar que as regras sejam cumpridas e que eventuais falhas sejam corrigidas.

O poder público tem responsabilidade central nesse processo. Cabe aos órgãos ambientais fiscalizar, acompanhar as atividades licenciadas e agir diante de possíveis descumprimentos.

Também é necessário fortalecer os mecanismos de auditoria e responsabilização, para impedir que falhas em um único elo comprometam toda a cadeia produtiva.

Empresas compradoras, por sua vez, devem conhecer a procedência dos insumos e exigir conformidade de seus fornecedores.

Sem controle rigoroso, a sustentabilidade corre o risco de se tornar apenas um selo. E proteger o meio ambiente exige muito mais do que isso.