Muito se fala na importância de construir um ambiente de confiança para atrair investimentos e impulsionar o crescimento econômico. Não por acaso. Empresas investem onde encontram segurança jurídica, previsibilidade e estabilidade institucional. Em outras palavras, investem onde acreditam que compromissos serão cumpridos e regras serão respeitadas.

Essa confiança é construída ao longo do tempo e representa um dos ativos mais valiosos de qualquer sociedade. Quando governos e empresas conseguem inspirá-la, reduzem incertezas, fortalecem a cooperação e criam condições para o desenvolvimento.

A confiança pode ser comparada a uma ponte. Costumamos admirar a travessia, mas raramente olhamos para os pilares que a tornam possível. Eles não são feitos de concreto, são construídos, todos os dias, pela forma como líderes decidem, comunicam, escutam, reconhecem e tratam as pessoas. É sobre esses pilares invisíveis que se sustenta a confiança nas instituições.

Se reconhecemos o valor da confiança para impulsionar o desenvolvimento, por que ainda investimos pouco na confiança que depositamos nas pessoas que trabalham dentro das próprias organizações?

À primeira vista, pode parecer uma questão de gestão de pessoas. Não é. Trata-se de liderança, good governance e capacidade institucional. Décadas de pesquisas mostram que organizações não aprendem, não inovam, não identificam riscos nem resolvem problemas complexos apenas por força de leis e controles.

Tudo isso depende da disposição das pessoas para cooperar.

Diferentes correntes da literatura ajudam a compreender por quê. Robert Putnam demonstrou que a confiança fortalece o capital social e amplia a cooperação. Francis Fukuyama mostrou como sociedades de alta confiança desenvolvem maior capacidade de organização, favorecendo a competitividade e a prosperidade.

Oliver Williamson revelou o outro lado: onde há menos confiança, crescem os custos de transação e a necessidade de controles. Stephen M. R. Covey levou essa discussão para a gestão, ao mostrar que a confiança reduz custos e aumenta a velocidade das relações e das decisões.

Mas há algo ainda mais humano nessa equação. Covey lembra que poucas coisas são tão inspiradoras quanto saber que alguém confia em nós. A confiança, portanto, não é apenas aquilo que esperamos receber das pessoas, é também aquilo que as lideranças escolhem depositar nelas.

É aí que surge uma pergunta incômoda: os líderes das nossas organizações realmente reconhecem o valor estratégico da confiança?

Ambientes de confiança são resultado de escolhas diárias. A maneira como a liderança reage quando alguém apresenta uma ideia diferente, admite um erro, comunica um risco, questiona uma decisão ou traz um problema difícil comunica, todos os dias, se vale a pena cooperar ou apenas cumprir o mínimo necessário.

E não basta que o líder maior da instituição defenda publicamente a confiança como um valor estratégico. Ela precisa ser compreendida e protegida em todos os níveis de liderança.

Imagine, por exemplo, uma organização cujo responsável pelo programa de integridade conduza sua atuação quase exclusivamente pela vigilância, pela ameaça e pela punição.

Controles continuam necessários. O problema começa quando as pessoas passam a ser tratadas predominantemente como potenciais infratoras.

Nesse momento, a organização transmite duas mensagens incompatíveis. Vocaliza a confiança como um valor estratégico, mas comunica desconfiança nas decisões cotidianas. Ao longo do tempo, essa incoerência pode corroer, por dentro, os pilares da confiança que pretende projetar para fora.

O alerta ganha ainda mais relevância em tempos de inteligência artificial (IA). Pesquisa da Potential Project identificou que, para algumas funções da liderança e para a gestão de certas tarefas, trabalhadores já demonstram mais confiança na IA do que em seus próprios chefes.

Mais do que uma vitória da tecnologia, o dado deveria provocar uma reflexão sobre a qualidade das relações que estamos construindo dentro das organizações.

É justamente assim que organizações aparentemente excelentes podem começar a perder capacidade institucional.

Não necessariamente por uma grande crise, mas pela sucessão de pequenas incoerências que reduzem a disposição para comunicar problemas, compartilhar conhecimento, propor ideias e assumir responsabilidades.

Durante algum tempo, os resultados permanecem positivos. A fissura existe, mas ainda não pode ser vista da margem.

Quanto vale, então, a confiança?

Vale a cooperação que não pode ser imposta, o conhecimento que só circula quando as pessoas decidem compartilhá-lo e a coragem de revelar problemas antes que eles se transformem em crises. Vale, sobretudo, a possibilidade de mobilizar nas pessoas algo que nenhuma norma consegue exigir: a disposição de oferecer o melhor de si.

É por isso que reconhecer o valor da confiança é uma das responsabilidades mais importantes de quem lidera.

Bons líderes enxergam potencial onde outros enxergam apenas recursos a serem controlados e criam, por meio da confiança, condições para que esse potencial apareça.

No fim, talvez a pergunta mais importante para um líder não seja quanto vale a confiança.
É outra: minha forma de liderar comunica às pessoas que confio nelas?

A situação do crédito em Mato Grosso do Sul chegou a um nível preocupante, como mostra levantamento da Serasa publicado nesta edição. Mais de 60% da população do Estado está inadimplente no sistema financeiro.

O número deveria servir como alerta para autoridades, instituições financeiras e, principalmente, para os próprios consumidores.

É importante distinguir inadimplência de endividamento. Ter dívidas não significa, necessariamente, estar inadimplente, quem tem financiamento ou prestações, mas paga os compromissos em dia, é adimplente.

O inadimplemento ocorre quando o consumidor deixa de honrar suas obrigações, sinal de que aparentemente já não dispõe de condições financeiras para fazê-lo.

O cenário também coloca em dúvida os efeitos de programas de renegociação, como o Desenrola e sua versão 2.0. Se houve algum resultado do programa, os números atuais sugerem que ele desapareceu.

Boa parte da população voltou a ficar com a corda no pescoço. Renegociar dívidas pode aliviar o problema momentaneamente, mas não elimina suas causas.

Programas como o Desenrola, ou qualquer outra iniciativa semelhante, têm alcance limitado. Podem reorganizar passivos e reduzir temporariamente a inadimplência, mas não produzem saúde financeira por si mesmos. Sem mudanças estruturais, a dívida apenas muda de forma e volta a crescer.

A primeira frente para enfrentar o problema, e também a mais difícil, é melhorar a renda da população. Com mais dinheiro no bolso, diminui a necessidade de recorrer ao crédito para satisfazer necessidades e tentações de consumo. Uma população com renda melhor e emprego estável tem mais condições de planejar, pagar suas contas e poupar.

No plano individual, também é preciso foco, disciplina e desapego. Resistir às tentações de consumo deveria ser o primeiro mantra da educação financeira.

Só assim o cidadão consegue sair gradualmente das dívidas e começar a formar uma reserva. A soma dessas mudanças individuais, em escala maior, produziria efeitos positivos sobre a economia.

Há, ainda, uma terceira frente: é preciso regular melhor o microcrédito. Banco Central e Ministério da Fazenda devem olhar com lupa para operações nocivas aos consumidores, especialmente aquelas que oferecem dinheiro fácil a juros estratosféricos.

Crédito não pode ser vendido como solução quando seu custo é capaz de empurrar uma família ainda mais para o endividamento.

Em hipótese nenhuma, crédito deve ser complemento de renda. Ele deve servir prioritariamente para financiar bens duráveis e projetos compatíveis com o orçamento familiar. A compra de bens não duráveis com dinheiro emprestado exige muita reflexão.

Mais do que renegociar dívidas, parte significativa da população precisa construir uma cultura de planejamento financeiro.

Afinal, quando mais de 60% da população está inadimplente, não há apenas um problema de crédito, há também um problema de renda, educação financeira, regulação e sustentabilidade do consumo.