Muito se fala na importância de construir um ambiente de confiança para atrair investimentos e impulsionar o crescimento econômico. Não por acaso. Empresas investem onde encontram segurança jurídica, previsibilidade e estabilidade institucional. Em outras palavras, investem onde acreditam que compromissos serão cumpridos e regras serão respeitadas.
Essa confiança é construída ao longo do tempo e representa um dos ativos mais valiosos de qualquer sociedade. Quando governos e empresas conseguem inspirá-la, reduzem incertezas, fortalecem a cooperação e criam condições para o desenvolvimento.
A confiança pode ser comparada a uma ponte. Costumamos admirar a travessia, mas raramente olhamos para os pilares que a tornam possível. Eles não são feitos de concreto, são construídos, todos os dias, pela forma como líderes decidem, comunicam, escutam, reconhecem e tratam as pessoas. É sobre esses pilares invisíveis que se sustenta a confiança nas instituições.
Se reconhecemos o valor da confiança para impulsionar o desenvolvimento, por que ainda investimos pouco na confiança que depositamos nas pessoas que trabalham dentro das próprias organizações?
À primeira vista, pode parecer uma questão de gestão de pessoas. Não é. Trata-se de liderança, good governance e capacidade institucional. Décadas de pesquisas mostram que organizações não aprendem, não inovam, não identificam riscos nem resolvem problemas complexos apenas por força de leis e controles.
Tudo isso depende da disposição das pessoas para cooperar.
Diferentes correntes da literatura ajudam a compreender por quê. Robert Putnam demonstrou que a confiança fortalece o capital social e amplia a cooperação. Francis Fukuyama mostrou como sociedades de alta confiança desenvolvem maior capacidade de organização, favorecendo a competitividade e a prosperidade.
Oliver Williamson revelou o outro lado: onde há menos confiança, crescem os custos de transação e a necessidade de controles. Stephen M. R. Covey levou essa discussão para a gestão, ao mostrar que a confiança reduz custos e aumenta a velocidade das relações e das decisões.
Mas há algo ainda mais humano nessa equação. Covey lembra que poucas coisas são tão inspiradoras quanto saber que alguém confia em nós. A confiança, portanto, não é apenas aquilo que esperamos receber das pessoas, é também aquilo que as lideranças escolhem depositar nelas.
É aí que surge uma pergunta incômoda: os líderes das nossas organizações realmente reconhecem o valor estratégico da confiança?
Ambientes de confiança são resultado de escolhas diárias. A maneira como a liderança reage quando alguém apresenta uma ideia diferente, admite um erro, comunica um risco, questiona uma decisão ou traz um problema difícil comunica, todos os dias, se vale a pena cooperar ou apenas cumprir o mínimo necessário.
E não basta que o líder maior da instituição defenda publicamente a confiança como um valor estratégico. Ela precisa ser compreendida e protegida em todos os níveis de liderança.
Imagine, por exemplo, uma organização cujo responsável pelo programa de integridade conduza sua atuação quase exclusivamente pela vigilância, pela ameaça e pela punição.
Controles continuam necessários. O problema começa quando as pessoas passam a ser tratadas predominantemente como potenciais infratoras.
Nesse momento, a organização transmite duas mensagens incompatíveis. Vocaliza a confiança como um valor estratégico, mas comunica desconfiança nas decisões cotidianas. Ao longo do tempo, essa incoerência pode corroer, por dentro, os pilares da confiança que pretende projetar para fora.
O alerta ganha ainda mais relevância em tempos de inteligência artificial (IA). Pesquisa da Potential Project identificou que, para algumas funções da liderança e para a gestão de certas tarefas, trabalhadores já demonstram mais confiança na IA do que em seus próprios chefes.
Mais do que uma vitória da tecnologia, o dado deveria provocar uma reflexão sobre a qualidade das relações que estamos construindo dentro das organizações.
É justamente assim que organizações aparentemente excelentes podem começar a perder capacidade institucional.
Não necessariamente por uma grande crise, mas pela sucessão de pequenas incoerências que reduzem a disposição para comunicar problemas, compartilhar conhecimento, propor ideias e assumir responsabilidades.
Durante algum tempo, os resultados permanecem positivos. A fissura existe, mas ainda não pode ser vista da margem.
Quanto vale, então, a confiança?
Vale a cooperação que não pode ser imposta, o conhecimento que só circula quando as pessoas decidem compartilhá-lo e a coragem de revelar problemas antes que eles se transformem em crises. Vale, sobretudo, a possibilidade de mobilizar nas pessoas algo que nenhuma norma consegue exigir: a disposição de oferecer o melhor de si.
É por isso que reconhecer o valor da confiança é uma das responsabilidades mais importantes de quem lidera.
Bons líderes enxergam potencial onde outros enxergam apenas recursos a serem controlados e criam, por meio da confiança, condições para que esse potencial apareça.
No fim, talvez a pergunta mais importante para um líder não seja quanto vale a confiança.
É outra: minha forma de liderar comunica às pessoas que confio nelas?
