Especialista analisa por que programas de integridade ainda enfrentam dificuldade para sair do papel e virar cultura nas instituições públicas e privadas
“Quando o discurso é maior do que a prática, a integridade vira estética, parece existir, mas não se sustenta no dia a dia”. A frase resume um dos principais desafios enfrentados hoje por governos e empresas que adotaram programas de compliance, mas ainda buscam transformá-los em prática cotidiana.
Nos últimos anos, o tema ganhou espaço no Brasil, impulsionado por mudanças legais e pela pressão por mais transparência e boa governança.
Em Mato Grosso do Sul, a discussão voltou ao centro do debate após o governo Estadual anunciar a meta de chegar a 100% dos órgãos com programas de compliance até 2027.
Ao mesmo tempo, em Brasília, a integridade institucional também entrou na pauta com a defesa, feita pelo presidente do Supremo Tribunal Federal (STF), Edson Fachin, da criação de um código de conduta para ministros da Corte, em meio às discussões sobre confiança pública e previsibilidade institucional.
Para entender o que faz um programa de compliance sair do papel e virar cultura organizacional, o Correio do Estado ouviu o especialista em ética e compliance Marco Aurélio Borges de Paula, professor e mestre em Direito.
Na entrevista a seguir, ele analisa os avanços e limitações do compliance no Brasil e explica por que liderança, confiança e coerência entre discurso e prática são decisivas para que a integridade deixe de ser apenas um conceito formal dentro das instituições.
O governo de MS anunciou recentemente que quer chegar a 100% dos órgãos com compliance até 2027. Em paralelo, reportagens e comunicados oficiais têm mostrado o tema ganhando espaço em outros governos e empresas.O Brasil está vivendo uma consolidação do compliance em instituições públicas e privadas? Ou ainda prevalece o compliance que existe mais no papel do que na prática?
Tivemos uma evolução consistente do compliance em pouco mais de 10 anos, muito por avanços normativos. O ponto é que, mesmo com todo o avanço, ainda falta maturidade para fazer o mais difícil: transformar regras em cultura e ver a integridade como pilar estratégico.
E é aqui que mora o risco do chamado ‘compliance de fachada’ ou ‘ethics washing’, ou seja, quando o programa existe no discurso, no marketing, em reuniões e documentos, mas não entra no coração do negócio, na rotina diária.
Tirar o compliance do papel, com coerência prática, é o maior desafio do momento. Resumindo: há avanços, mas há também muito ‘compliance para inglês ver’.
Então esse é o gargalo do compliance no Brasil hoje: muita regra e pouca capacidade de transformar isso em cultura?
Exatamente. Gasta-se muita energia na criação e divulgação de regras, mas muitos programas não engajam e não mudam o comportamento.
Na maioria dos casos, a boa intenção existe, o investimento também, só que falta clareza de método para criar cultura. E aqui entra um ponto que muita gente subestima: técnica é indispensável, mas não basta.
Se o diretor de compliance não sabe liderar, com método adequado para inspirar e mobilizar pessoas, o compliance vira um conjunto de documentos bem escritos e pouco vividos.
Em outros casos, o problema é mais grave: quando a liderança maior não está comprometida com a ética, o programa de compliance será ‘de fachada’. Mas, olhando para o mercado, eu diria que a maior parte dos insucessos que vejo hoje resulta mais de deficit de repertório de liderança do que de falta de caráter.
O senhor está falando de soft skills. É isso o que falta para o compliance se consolidar no Brasil?
Em certo sentido, sim. ‘Soft skills’ ou “real skills’ geram confiança, diminuem custo de transação, aceleram cooperação, enfim, geram resultados. Por isso, de ‘soft’ elas não têm nada. Ao mesmo tempo, competência técnica dá credibilidade.
O ponto é combinar as duas coisas: um compliance tecnicamente sólido, conduzido por alguém que consegue dialogar, escutar e criar segurança para as pessoas falarem. Quando isso acontece, muita coisa aparece antes de virar crise, e o programa ganha tração.
E o que falta para os profissionais da área darem esse passo?
Além de consultor, sou mentor de profissionais que buscam aumentar seu repertório de liderança. Às vezes, eu preciso dar um toque neles para caírem na real [risos], ou seja, para tratarem as ‘soft skills’ como habilidades centrais, obrigatórias.
Nessa era de inteligência das máquinas é urgente a ampliação desse repertório. As chamadas ‘hard skills’ já são commodities. As habilidades humanas, que geram conexão emocional, são hoje o único diferencial insubstituível.
Porque, se entendi bem, compliance é engajamento. E isso só vem quando existe confiança em quem lidera o processo.
Exato. Ocorre que existem crenças que travam a área e a efetividade de muitos programas. A primeira é achar que ‘soft skills’ são opcionais ou traço de personalidade. Mas elas podem ser aprendidas e treinadas.
A segunda é tratar compliance como puro improviso. Como não é disciplina comum na graduação, muita gente aprende na prática, sem fundamentos teóricos sólidos e sem método claro. Isso prejudica a criação de cultura.
Poderia citar um exemplo prático sobre esse ponto?
Veja: confiança é a palavra-chave. O pressuposto metodológico fundamental para o sucesso de um sistema que busca, prioritariamente, disseminar cultura de integridade é a confiança nas pessoas.
Por isso, precisamos comunicar, de modo muito amplo, que confiamos nos nossos pares e liderados, que reconhecemos, desenvolvemos e libertamos o que eles têm de melhor.
Isso significa focar nos acertos e nas condutas positivas, e não só nos erros. E isso muda o perfil do sistema de integridade: ele deixa de ser um sistema de controles internos, auditoria e corregedoria e passa a priorizar a criação e gestão da cultura organizacional.
Aqui, o foco central é a prevenção. A identificação dos desvios e a repressão seguem relevantes, mas como complemento.
No Brasil de hoje, esse pressuposto de confiança vira alvo fácil de crítica. O senhor entende essas críticas?
Entendo as críticas, porque confiar sempre envolve algum risco. Mas não confiar é um risco maior. E aqui o dano aparece tanto na eficácia quanto na eficiência, além da legitimidade.
Um ambiente de desconfiança afasta bons profissionais, reduz cooperação e encarece tudo, do processo interno ao serviço entregue ao cidadão.
Por isso, o modelo prioritariamente ancorado em controle, auditoria e punição pode até gerar medo, mas dificilmente gera cultura. Cultura vem quando a organização é firme com desvios e, ao mesmo tempo, madura o suficiente para tratar gente como gente.
O senhor enxerga exemplos de instituições que já operam esse modelo mais moderno, baseado em cultura e confiança?
No âmbito privado, há muitas empresas que investem de forma sistêmica em cultura de integridade. Eu gosto de um exemplo simples: uma companhia criou um comitê permanente de cultura, com representantes de vários níveis, escolhidos pelos próprios colegas.
Isso é governança de cultura, não campanha barata. Cultura é uma infraestrutura psicossocial, a energia organizacional que conecta as pessoas em torno de um objetivo comum.
Por isso, ela é um ativo tão crucial quanto os ativos físicos, intelectuais e tecnológicos. Quando a empresa trata cultura como ativo, a integridade deixa de ser discurso e vira realidade.
E na esfera pública, onde o senhor vê esse modelo ganhando forma, na prática?
O compliance é muito novo no setor público. Por isso, ainda é cedo para falar em resultados sistêmicos na cultura de integridade. Mas me chamou a atenção, positivamente, uma fala recente do atual controlador-geral de Mato Grosso do Sul, colocando confiança e cultura como eixo central do programa deste Estado.
Eu não sei lhe dizer como isso está acontecendo na prática, ou se isso está acontecendo, mas a consciência do que é prioritário já é um ótimo sinal de maturidade institucional.
Quais são os principais movimentos de integridade no poder público de MS?
A meu ver, o principal movimento é o do Poder Executivo estadual. O governador Eduardo Riedel veio do mundo corporativo e demonstra tratar o compliance como instrumento de boa governança. Isso faz a diferença.
Além disso, temos um controlador-geral muito qualificado e experiente. Mas é difícil dizer algo sobre o que está sendo construído no dia a dia, porque não estou lá dentro.
Nessa expansão do compliance no governo Estadual, o que precisa acontecer para isso virar cultura?
Eu vejo como muito positivo o Estado ter um marco e uma meta clara. Isso dá direção e escala. Compliance vira cultura pela combinação de fatores, e alguns são justamente os que eu trouxe aqui hoje: liderança ética, competente e humanizada, bem como método e confiança nas pessoas.
Mas sempre há variáveis individuais, relacionais e de contexto que podem acelerar ou travar esse processo. E como eu não acompanho o dia a dia do governo por dentro, eu prefiro não especular.
O que eu posso dizer com segurança é que os fundamentos de efetividade não mudam. A infraestrutura ética precisa ser construída sobre bases sólidas e com os pés no chão.
Dá para aplicar esse modelo no Ministério Público, no Poder Judiciário, no Poder Legislativo e no Tribunal de Contas, ou cada um tem uma lógica própria?
Boa pergunta. Sim, cada uma dessas instituições tem sua lógica, suas normas e seus riscos. Mas todas giram em torno de elementos comuns, como gente, comunicação, poder e ambiente de trabalho.
Uma pergunta comum a todas elas: como o poder é exercido e cuidado no dia a dia? Porque, quando o poder é malcuidado, aparecem desvios de todo tipo, como corrupção e assédio.
Por isso, se o objetivo é tirar o compliance do papel, integridade pública precisa olhar para o ambiente de trabalho. Fraude e corrupção são essenciais, mas não esgotam o tema.
Sem enfrentar o assédio com seriedade, o objetivo da criação de cultura cai por terra, porque esse tipo de abuso corrói a saúde psicossocial, a motivação e a confiança.
Quando o senhor diz que tudo gira em torno de gente e comunicação, que implicações práticas isso traz para o modelo de compliance que o senhor defende?
No fator gente, a implicação é a humanização do sistema. Por trás de qualquer função de autoridade há um ser humano falível, sujeito a vieses, pontos cegos e pressões do dia a dia.
Por isso, eu fujo da lógica de ‘caçar maçãs podres’ e olho para o ‘barril’, ou seja, para o ambiente que pode estar deteriorado e puxando a conduta na direção errada.
Se quisermos entender como o barril apodrece, precisamos olhar para os discursos, as decisões e as interações que o constroem, ou seja, para a comunicação, que molda a percepção e o comportamento.
Quando o discurso é maior do que a prática, a integridade vira estética, ou seja, parece existir, mas não se sustenta no dia a dia. Se o servidor não percebe essa coerência, o programa vira burocracia, não cultura. Se a sociedade não percebe integridade na prática, a confiança pública cai e, com ela, a legitimidade democrática se enfraquece.
O presidente do STF, Edson Fachin, defende um código de conduta para ministros. Que princípios e temas esse debate precisa enfrentar para fortalecer confiança pública, sem comprometer a independência da Corte?
Falo em caráter pessoal. Debaixo da toga há seres humanos falíveis. Por isso, sou a favor de um código de conduta, como parte de um sistema de integridade, não como solução isolada.
Evidentemente, o desenho do código precisa ser feito por quem vive a instituição, especialmente os seus membros, ainda que sugestões de terceiros interessados precisem ser ouvidas e consideradas.
Ao mesmo tempo, é difícil fugir de alguns temas que o próprio presidente Fachin vem colocando no debate público, como transparência, parâmetros para gestão de potenciais conflitos de interesses e cuidados com a exposição institucional em agendas e eventos, entre outros.
A lógica é simples: regras claras não enfraquecem a independência, elas protegem o ambiente institucional e fortalecem a confiança pública.
{Perfil}
Marco Aurélio Borges de Paula
Marco Aurélio Borges de Paula é mestre em Direito pela Universidade de Coimbra. Possui certificações internacionais em compliance e gestão de riscos. Atua há mais de 10 anos na área de ética e compliance.
É autor de cinco livros sobre compliance e liderança ética. Integra o Observatório Nacional da Integridade e Transparência do Poder Judiciário (CNJ) e é professor de Compliance na pós-graduação em ESG, Liderança e Inovação da FAAP.
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