Com a atualização da NR-1, as empresas são obrigadas a identificar, avaliar e prevenir os riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Sobrecarga, assédio, baixa autonomia, insegurança psicológica, falta de apoio e lideranças despreparadas não podem mais ser vistos apenas como problemas individuais: também precisam ser analisados à luz da organização e da gestão do trabalho.

A pergunta que fica é inevitável: e no setor público?

Grande parte dos servidores públicos, especialmente na administração direta, tem vínculos estatutários e não é alcançada pela estrutura regulatória que hoje pressiona as empresas.

Surge, assim, uma assimetria: no setor privado, a obrigação de identificar e avaliar riscos psicossociais começa a produzir dados para orientar a prevenção; no público, predominam informações fragmentadas e pouca inteligência sobre o adoecimento relacionado ao trabalho.

Muitos órgãos sabem quantas licenças foram concedidas e com quais diagnósticos. Mas contar afastamentos não equivale a mapear riscos psicossociais.

Investigar as causas exige saber onde o sofrimento se concentra, quais práticas ampliam a sobrecarga, como a liderança interfere no ambiente e de que modo baixa autonomia, assédio, conflitos, injustiça e falta de reconhecimento afetam as pessoas, sua produtividade e seu engajamento.

Também exige olhar para quem permanece trabalhando. No presenteísmo, o servidor continua em atividade, mas já perdeu parte da capacidade de concentração, decisão e interação. Não há licença, mas o órgão já perde qualidade e capacidade de resposta.

No serviço público, esse impacto não termina na repartição. Quando um servidor adoece, a equipe assume mais trabalho, processos atrasam e o cidadão recebe um serviço pior.

Logo, saúde mental não é apenas assunto de recursos humanos. É tema de governança, ética e efetividade institucional.

Alguns governos e instituições públicas já têm políticas que reconhecem riscos psicossociais e determinam planos de ação.

Esse reconhecimento é importante. Mas publicar uma norma basta? Onde estão os diagnósticos, os planos executados e os resultados?

Sem essas respostas, corre-se o risco de administrar licenças sem compreender as condições que ajudam a produzi-las.

O diagnóstico deve orientar programas de prevenção, mudanças na organização do trabalho, formação de lideranças e medidas capazes de reduzir riscos antes que se transformem em adoecimento, afastamentos, conflitos e perda de engajamento e capacidade institucional.

É aqui que saúde mental e compliance se encontram.

Muitos programas de compliance público ainda tratam o bem-estar dos servidores como tema periférico. Priorizam o combate à fraude e à corrupção por meio de regras, controles e responsabilização, mas deixam de cuidar do ambiente humano do qual depende a eficácia da prevenção.

Ambientes marcados pelo medo, pela insegurança psicológica e pela desconfiança enfraquecem qualquer esforço preventivo. Servidores sobrecarregados, desvalorizados ou psicologicamente inseguros tendem a comunicar menos problemas, questionar menos decisões e se engajar menos nas ações de compliance.

Um código de ética pode determinar que todos comuniquem irregularidades. Mas quantas pessoas falarão quando temem retaliações, não confiam na liderança ou acreditam que nada será feito? Um canal de denúncia será efetivo onde o silêncio é recompensado e o questionamento tratado como deslealdade?

A prevenção depende da disposição das pessoas para participar, algo que não nasce apenas de treinamentos, campanhas ou punições. Nasce da experiência diária com a organização: da coerência das lideranças, da percepção de justiça, da possibilidade de falar, do reconhecimento e do pertencimento.

Para confiar e se engajar, os servidores precisam perceber que a organização se preocupa com eles e cuida das condições de trabalho. Cuidar não é paternalismo. É proteger a base da confiança e da motivação.

Por isso, o compliance começa no cuidado com as pessoas: na forma como a liderança é exercida, como o trabalho é organizado e como a instituição cuida do ambiente físico e psicológico.

Isso não significa transformar o Estado em terapeuta ou atribuir ao trabalho todas as causas do sofrimento mental. Significa reconhecer que carga de trabalho, autonomia, apoio da liderança, reconhecimento, relações profissionais e participação nas decisões podem promover a saúde mental ou contribuir para o adoecimento.

Cada órgão deveria apresentar seus riscos psicossociais prioritários, as medidas adotadas e os resultados alcançados. Essas informações ajudariam a identificar boas práticas, corrigir falhas e transformar a saúde organizacional em política institucional, não em resposta eventual a crises.

O poder público precisa deixar de administrar apenas licenças e passar a administrar as condições de trabalho que ajudam a produzi-las.

A pergunta não é se existem riscos psicossociais no serviço público. Eles existem. A questão é se o Estado está disposto a conhecê-los, enfrentá-los com método e entender que cuidar do ambiente de trabalho é cuidar dos servidores, da cultura de integridade, da capacidade institucional e da qualidade do serviço entregue à sociedade.

Isso é boa governança.