Com a atualização da NR-1, as empresas são obrigadas a identificar, avaliar e prevenir os riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Sobrecarga, assédio, baixa autonomia, insegurança psicológica, falta de apoio e lideranças despreparadas não podem mais ser vistos apenas como problemas individuais: também precisam ser analisados à luz da organização e da gestão do trabalho.

A pergunta que fica é inevitável: e no setor público?

Grande parte dos servidores públicos, especialmente na administração direta, tem vínculos estatutários e não é alcançada pela estrutura regulatória que hoje pressiona as empresas.

Surge, assim, uma assimetria: no setor privado, a obrigação de identificar e avaliar riscos psicossociais começa a produzir dados para orientar a prevenção; no público, predominam informações fragmentadas e pouca inteligência sobre o adoecimento relacionado ao trabalho.

Muitos órgãos sabem quantas licenças foram concedidas e com quais diagnósticos. Mas contar afastamentos não equivale a mapear riscos psicossociais.

Investigar as causas exige saber onde o sofrimento se concentra, quais práticas ampliam a sobrecarga, como a liderança interfere no ambiente e de que modo baixa autonomia, assédio, conflitos, injustiça e falta de reconhecimento afetam as pessoas, sua produtividade e seu engajamento.

Também exige olhar para quem permanece trabalhando. No presenteísmo, o servidor continua em atividade, mas já perdeu parte da capacidade de concentração, decisão e interação. Não há licença, mas o órgão já perde qualidade e capacidade de resposta.

No serviço público, esse impacto não termina na repartição. Quando um servidor adoece, a equipe assume mais trabalho, processos atrasam e o cidadão recebe um serviço pior.

Logo, saúde mental não é apenas assunto de recursos humanos. É tema de governança, ética e efetividade institucional.

Alguns governos e instituições públicas já têm políticas que reconhecem riscos psicossociais e determinam planos de ação.

Esse reconhecimento é importante. Mas publicar uma norma basta? Onde estão os diagnósticos, os planos executados e os resultados?

Sem essas respostas, corre-se o risco de administrar licenças sem compreender as condições que ajudam a produzi-las.

O diagnóstico deve orientar programas de prevenção, mudanças na organização do trabalho, formação de lideranças e medidas capazes de reduzir riscos antes que se transformem em adoecimento, afastamentos, conflitos e perda de engajamento e capacidade institucional.

É aqui que saúde mental e compliance se encontram.

Muitos programas de compliance público ainda tratam o bem-estar dos servidores como tema periférico. Priorizam o combate à fraude e à corrupção por meio de regras, controles e responsabilização, mas deixam de cuidar do ambiente humano do qual depende a eficácia da prevenção.

Ambientes marcados pelo medo, pela insegurança psicológica e pela desconfiança enfraquecem qualquer esforço preventivo. Servidores sobrecarregados, desvalorizados ou psicologicamente inseguros tendem a comunicar menos problemas, questionar menos decisões e se engajar menos nas ações de compliance.

Um código de ética pode determinar que todos comuniquem irregularidades. Mas quantas pessoas falarão quando temem retaliações, não confiam na liderança ou acreditam que nada será feito? Um canal de denúncia será efetivo onde o silêncio é recompensado e o questionamento tratado como deslealdade?

A prevenção depende da disposição das pessoas para participar, algo que não nasce apenas de treinamentos, campanhas ou punições. Nasce da experiência diária com a organização: da coerência das lideranças, da percepção de justiça, da possibilidade de falar, do reconhecimento e do pertencimento.

Para confiar e se engajar, os servidores precisam perceber que a organização se preocupa com eles e cuida das condições de trabalho. Cuidar não é paternalismo. É proteger a base da confiança e da motivação.

Por isso, o compliance começa no cuidado com as pessoas: na forma como a liderança é exercida, como o trabalho é organizado e como a instituição cuida do ambiente físico e psicológico.

Isso não significa transformar o Estado em terapeuta ou atribuir ao trabalho todas as causas do sofrimento mental. Significa reconhecer que carga de trabalho, autonomia, apoio da liderança, reconhecimento, relações profissionais e participação nas decisões podem promover a saúde mental ou contribuir para o adoecimento.

Cada órgão deveria apresentar seus riscos psicossociais prioritários, as medidas adotadas e os resultados alcançados. Essas informações ajudariam a identificar boas práticas, corrigir falhas e transformar a saúde organizacional em política institucional, não em resposta eventual a crises.

O poder público precisa deixar de administrar apenas licenças e passar a administrar as condições de trabalho que ajudam a produzi-las.

A pergunta não é se existem riscos psicossociais no serviço público. Eles existem. A questão é se o Estado está disposto a conhecê-los, enfrentá-los com método e entender que cuidar do ambiente de trabalho é cuidar dos servidores, da cultura de integridade, da capacidade institucional e da qualidade do serviço entregue à sociedade.

Isso é boa governança.

Um dos problemas crônicos das regiões urbanas brasileiras são as pessoas em situação de rua. Trata-se de uma das questões mais difíceis para as administrações públicas enfrentarem, porque não existe solução simples para um fenômeno que envolve pobreza, dependência química, rompimento de vínculos familiares, desemprego, saúde e falta de moradia.

Não importa a abordagem escolhida, reduzir significativamente o número de pessoas vivendo nas ruas é uma tarefa complexa. As experiências já testadas mostram isso. De um lado, estão medidas mais duras, relacionadas à segurança pública e ao que se convencionou chamar de higienismo.

De outro, políticas abrangentes de assistência social, acolhimento e atendimento às pessoas em situação de vulnerabilidade. Isoladamente, nenhuma delas tem produzido resultados satisfatórios.

Certamente, isso não ocorre porque as duas estratégias são incompatíveis. Ao contrário. O problema está justamente em tratá-las como alternativas excludentes. S

egurança pública e assistência social precisam ser partes complementares de uma mesma política. Quando os gestores olham apenas para um lado da questão, deixam de enfrentar uma parcela importante do problema.

É preciso, sim, firmeza e seriedade. Não se pode ignorar que muitas pessoas em situação de rua também enfrentam dependência química e que, em determinados pontos das cidades, o consumo e o comércio de entorpecentes contribuem para a degradação urbana e para o aumento da insegurança. O poder público não pode simplesmente aceitar que espaços públicos sejam dominados por situações que afetam toda a comunidade.

Mas isso não significa transformar a situação de rua em caso exclusivamente policial. Combater o vício, oferecer tratamento, acolher os dependentes e garantir atendimento social são medidas indispensáveis.

E é preciso ir além: o poder público também deve impedir que áreas socialmente degradadas se espalhem pela cidade e se transformem em polos permanentes de vulnerabilidade.

Essa dimensão urbana costuma ser esquecida. Não basta retirar pessoas de determinado ponto e transferi-las para outro. Tampouco adianta oferecer acolhimento sem criar condições para a reconstrução da vida.

Uma política eficiente precisa recuperar áreas degradadas, estimular a ocupação desses espaços e impedir que novos focos de abandono se formem.

Por isso, a questão das pessoas em situação de rua precisa ser enfrentada simultaneamente como problema social, urbano e de segurança pública. São dimensões diferentes de uma mesma realidade. Separá-las pode facilitar discursos políticos, mas dificilmente produzirá resultados concretos.

As cidades não precisam escolher entre firmeza e solidariedade. Precisam das duas. A segurança garante ordem e proteção ao espaço público; as políticas sociais oferecem às pessoas vulneráveis a possibilidade de deixar as ruas.

Enquanto segurança e assistência forem tratadas como políticas concorrentes, o problema continuará se repetindo. Enfrentar a situação de rua exige justamente o contrário: unir as duas pontas e acrescentar a elas planejamento urbano.