Em alguns ambientes profissionais, chamar uma ideia de “teórica” tornou-se uma forma rápida de afastá-la da realidade. Como se tudo o que nasce da pesquisa científica estivesse condenado a permanecer em livros, salas de aula e congressos.
A crítica merece atenção. Conhecimento restrito aos livros e congressos pouco transforma. O problema é que, muitas vezes, chamamos de “teórica” uma ideia não porque seja inaplicável, mas porque ainda não aprendemos a incorporá-la às decisões e práticas da organização.
O compliance não precisa de menos teoria. Precisa transformar conhecimento sério em prática organizacional.
Neurociência, psicologia social e ciências comportamentais acumulam há décadas evidências sobre como as pessoas decidem, aprendem, cooperam, confiam e seguem regras. Não oferecem fórmulas mágicas, mas critérios para desenhar ambientes, processos e comunicações que favoreçam comportamentos éticos.
Um exemplo está nos códigos de conduta.
Ainda é comum que esses documentos sejam escritos por poucos, aprovados pela alta administração e entregues prontos a milhares de trabalhadores. Depois, a organização realiza um treinamento, coleta assinaturas e espera comprometimento.
É uma espécie de Torre de Babel corporativa: poucos constroem no alto aquilo que todos deverão obedecer embaixo.
As ciências comportamentais ajudam a explicar por que esse modelo produz adesão limitada. Michael Norton, Daniel Mochon e Dan Ariely identificaram o chamado efeito IKEA: as pessoas tendem a valorizar mais aquilo que ajudaram a construir.
Quando participam da construção de uma regra, deixam de vê-la como algo imposto. Passam a compreendê-la melhor, reconhecem-se nela e tendem a valorizá-la mais.
Algumas organizações já levaram esse conhecimento à prática. A Novartis informa que seu Código de Ética foi cocriado com milhares de empregados e estruturado com base em ciência comportamental.
Na Petrobras, a elaboração do novo Código de Conduta Ética recebeu mais de quatro mil contribuições. Na Colômbia, milhares de servidores participaram da construção do Código de Integridade do serviço público.
Há ainda outra razão para incluir as pessoas. Décadas de pesquisas de Tom Tyler mostram que o cumprimento voluntário das regras depende da legitimidade percebida.
Quando as pessoas têm voz, recebem explicações e percebem o processo decisório como justo, tendem a aceitar as decisões e cooperar, mesmo quando o resultado não corresponde às suas preferências.
Participação, portanto, não é gentileza institucional. É tecnologia de gestão, educação e prevenção.
Estamos diante de um ponto de inflexão.
Podemos continuar construindo Babel – programas distantes das pessoas dos seus destinatários – ou podemos seguir a estratégia da reconstrução dos muros de Jerusalém: envolver pessoas em uma obra comum, distribuir responsabilidades e fazer com que cada uma se reconheça naquilo que ajudou a construir.
Babel nasce quando poucos decidem o destino de muitos. Jerusalém é reconstruída quando muitos participam daquilo que pertence a todos.
A ciência já explicou por que essa participação funciona. Organizações reais já demonstraram que ela é possível.
A pergunta não é se o compliance está teórico demais. A pergunta é por que insistimos em transformar a palavra “teoria” em rótulo de desqualificação para aquilo que sequer nos dispusemos a conhecer e colocar em prática.
