O crescimento da população em situação de rua no Brasil expressa a realidade social das cidades contemporâneas.

Levantamento do Observatório Brasileiro de Políticas Públicas com a População em Situação de Rua da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), com base no Cadastro Único, indica que o País ultrapassou 365 mil pessoas nessa condição entre o fim de 2025 e o início deste ano, mantendo uma trajetória de alta nos últimos anos.

Entre 2018 e 2023, o número de registros praticamente dobrou, superando 221 mil pessoas, em mais de 40% dos municípios brasileiros.

Mais do que números, estamos diante de vidas. E a forma como a sociedade olha para essas vidas diz muito sobre o projeto de cidade que estamos construindo.

Ainda persistem, na sociedade, estigmas e preconceitos em relação à população em situação de rua, frequentemente tratada de forma reducionista, em vez do reconhecimento deste grupo como sujeitos de direitos.

Essa ótica, por vezes naturalizada, acaba influenciando práticas institucionais e respostas públicas que priorizam o afastamento, o controle ou a invisibilização, em detrimento da construção de alternativas efetivas.

Longe de ser resultado de escolhas individuais, a vida nas ruas expressa uma profunda violação de direitos, vinculada à desigualdade estrutural e à precarização das condições de vida. Enfrentar essa realidade exige mais do que gestão urbana: exige compromisso ético com a dignidade humana.

É nesse cenário que a atuação de assistentes sociais se torna fundamental, não somente na garantia de acesso a direitos, mas também na construção de leituras críticas da realidade e de respostas comprometidas com a vida das pessoas.

Orientado pela Política Nacional para a População em Situação de Rua (Decreto nº 7.053/2009), o trabalho profissional parte do reconhecimento desse grupo social como sujeito de direitos, com histórias, demandas e potencialidades que precisam ser compreendidas em sua complexidade.

Na prática, assistentes sociais atuam diretamente nos territórios, em serviços como Centros POP, Creas e equipes de Consultório na Rua. Mais do que encaminhamentos pontuais, sua atuação deve se fundamentar na escuta qualificada, na construção de vínculos e no acompanhamento continuado.

O diálogo é elemento central desse trabalho: é por meio dele que emergem demandas reais (muitas vezes invisibilizadas) relacionadas com a documentação, a saúde, a renda, a moradia e a reconstrução de relações familiares e comunitárias.

Atuar com compromisso técnico e ético é reconhecer o outro em sua condição humana, romper com a invisibilidade e construir caminhos possíveis.

Diante de práticas higienistas, remoções forçadas e da criminalização da pobreza, o Serviço Social se posiciona de forma firme na defesa da dignidade de toda a população.

Enfrentar a realidade das ruas exige mais do que respostas rápidas: exige compromisso com a vida e com transformações concretas. O Serviço Social trilha esse caminho todos os dias, por meio de trabalho técnico e qualificado, da atuação crítica e da construção de alternativas.

Fica o convite à sociedade: romper com respostas simplificadas e excludentes e assumir um compromisso real com as vidas e a justiça social.

Há máximas que atravessam gerações sem jamais serem questionadas. “Time que está ganhando não se mexe” é uma delas. Talvez porque, à primeira vista, pareça uma recomendação de bom senso. Afinal, por que mudar aquilo que está dando certo?

O problema é que essa lógica parte de uma premissa perigosa: a de que o maior desafio da liderança é preservar o sucesso.

Não é.

O maior desafio da liderança é ampliar, continuamente, a capacidade da organização de continuar tendo sucesso.

Essa distinção muda tudo.

Toda organização acumula resultados. Mas também acumula capacidades. Resultados revelam aquilo que ela foi capaz de construir. Capacidades determinam aquilo que ainda será capaz de construir.

É justamente por isso que organizações deixam de crescer muito antes de seus indicadores piorarem. Não porque tenham perdido competência, mas porque perderam sua capacidade de aprender, adaptar-se e evoluir na velocidade que o ambiente passou a exigir.

Grandes líderes compreendem essa diferença.

Eles não analisam apenas o desempenho atual. Procuram identificar qual é o verdadeiro potencial de evolução da organização. Perguntam se as competências existentes continuam compatíveis com os desafios futuros.

Se a forma de liderar ainda estimula aprendizado. Se os processos favorecem inovação ou apenas repetem soluções que funcionaram no passado.

Em outras palavras, procuram entender se a organização tem capacidade instalada para alcançar um novo ciclo de crescimento.

Empresas capazes de permanecer relevantes são, antes de tudo, empresas que aprendem continuamente. Isso significa transformar problemas, erros, experiências e novas ideias em aprendizado coletivo, em vez de apenas repetir práticas que funcionaram no passado.

Essa talvez seja a maior vantagem competitiva das organizações longevas. Não por acaso, Alexandre Di Miceli identifica a aprendizagem contínua como uma das características centrais das empresas construídas para durar.

Essa resposta dificilmente será encontrada em um relatório gerencial.

Ela aparece quando as perguntas começam a diminuir. Quando as reuniões terminam sempre nas mesmas conclusões. Quando as pessoas deixam de relatar problemas, de compartilhar dúvidas e de propor novas ideias.

Quando a experiência passa a produzir mais certezas do que curiosidade. Quando a estabilidade deixa de ser consequência da maturidade e passa a ser consequência da acomodação.

É aí que mora o maior risco: não o fracasso, mas a estagnação.

Porque a estagnação raramente chega acompanhada de uma crise. Ela se instala silenciosamente, enquanto tudo parece funcionar. Os resultados permanecem positivos. Os processos continuam rodando. As pessoas cumprem suas funções.

Mas, pouco a pouco, a organização deixa de ampliar sua capacidade de enfrentar desafios maiores do que aqueles que já conhece.

É justamente nesse momento que surgem as decisões mais importantes da liderança. Não para corrigir o que deu errado. Mas para impedir que o sucesso de ontem limite as possibilidades de amanhã.

Talvez seja essa a principal atualização que a velha máxima exige.

A pergunta decisiva nunca foi se a organização está obtendo bons resultados.

A pergunta é outra: com a liderança, as competências, a cultura e a forma de pensar que tem hoje, ela ainda tem capacidade para alcançar um estágio superior ao que já alcançou?